一、OKR的发展及其方法论

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1 教授和课程介绍

那我们今天的课就正式开始。今天我们这个课的题目叫OKR和绩效使能，这个挺有意思的一个课程，不只是讲OKR，OKR会从头到尾串起来，但我们更想讲的是OKR背后的原理是什么？还有我比较喜欢经常讲叫知其然，也要知其所以然。

这是我自己的个人介绍，可能这个仪器仪表协会我还是很多朋友，因为我在这个行业也做了很长时间，我现在是在浙大去做管理学院的实践教授。我们这个现在最顶级的这个商学院，包括北大、浙大，会聘请实践教授。也就是说基本上在企业里做了很多很多年。我们学校有三位，这个一位是我，一位是在跨国企业做了20年的亚太区的老大，亚太区的总裁。还有一位是香港的廉政公署的前任老大，所以这是我的经历，因为一直我都在企业做，相当于在00年开始就一直做这个总经理总裁，在四家上市公司做了这个总裁副总裁。所以我觉得我自己的优点，可能在实操方面特别强，所以尤其喜欢的是互动，但这个线上和线下肯定会有问题，线上的互动只能通过聊天室来做，所以我特别特别希望拜托大家就是在聊天室里问你们的问题。如果你一个好的问题，我认为比一个好的答案都重要。那如果大家有好的问题，我就给大家做呃回答。然后我在学校里，我跟mba我们的学校学生在上课或者外面上课，我一般都会比较喜欢最后留出一段比较长的时间来做答疑，我基本上就是欢迎各种任何的问题，然后现场一般来说，我想问的问题，同学们都能有所收获，而且我觉得这个对大家都特别好。所以我也希望在这里，我看时间的安排，能够有没有时间来做。我是希望如果大家踊跃问问题，我觉得这个做起来就更有意思。如果大家问问题不踊跃，在线上也能理解，但比较麻烦一点。

这个就是我希望大家看到的大家的一个问卷，但因为刚刚大家填上来可能没有时间，我把问卷上的这些内容有个统计。我中午饭的时候大家休息，我会把这些问卷看一看，所以我也希望大家尽可能的把问卷多填一些，我是很希望才把它互动起来。但是这个难度，是需要大家配合的，因为这个你们跟我mba的学生也不一样，我跟mba的学生，我这个互动我可以积分，这个问问题对大家都有好处，所以在这里比较难。当我也可以，设一个红包，我们最活跃的两位同学，我到时候送一本我的书给大家，我自己的诗集给大家，到时候麻烦我们的秘书处给寄一寄。所以希望借助于小礼物，我给大家看一下。这个书《岁月的坚果》是我的诗集。如果对书感兴趣的，大家更加积极一点，在聊天区里进行互动，我届时寄给大家。

• 我们今天要讲的主要内容是八个方面。基本上今天上午会讲一二三，然后下午会讲这个OKR的五大理念，把OKR和绩效使能联系在一起。

• 因为我一直在思考怎么样让大家能够带点实操的介入，所以我专门去请了。因为我自己之前的做这个OKR，我是自己做项目经理，自己开发了一个OKR的平台，也是sass系统，但这个操作起来叫什么呢？源代码也有，就没有在公众平台上放，对，操作起来可能会有一些疙瘩。所以我请了目前市面上最好的一个——飞书，就是头条的这个OKR的平台，他们应该引进OKR也最好，然后这个用的应该也是最好的。关键的是这个平台目前针对100人以下，它是免费的，它的可视性什么都特别好。

• 所以我今天下午会花半个小时的时间，请了飞书OKR的产品经理来给大家讲，我想这个应该对大家也会有帮助，而且对很多自己想学习的，我就觉得你就可以直接用起来，而且不用钱。因为我知道好像两个月以前他们都还是要钱的，这个现在刚好介入这个档口期窗口期，所以我觉得特别好。

2 OKR定义与背景

所以我还是讲OKR，如果就仅仅讲什么是OKR，可能十分钟就够了。我的一个ppt 1页，等会我给大家看了一页。因为它非常简单的，O就是objective，KR就是key results，就是目标和绩效管理。但是这件事情如果不把它讲清楚，你就会走很多很多的弯路，你就走着就觉得不像，所以这里面我用了一个三重境界的这张图，人生有三重境界，学用OKR也有三重境界。

• 第一重就是「 看山是山」，「看水是水 」

  • 也就是说OKR这么简单，郭老师还要讲一整天，那他肯定是不需要。但如果不把它背后的原因，背后的理论支持，背后的叫why就把它分析清楚，我们可以理解成，OKR就是个what什么，然后我也会教大家how怎么做

那问为什么现在这个会流行起来？因为我自己第一次接触OKR是在17年，其实当时市面上几乎没有什么书，然后接触了以后，等会儿我会讲，我就觉得这个事情好像解决了我将近20年做高层，在做管理上的一些痛点问题。所以我自己就去引进，先用比较平常的通用的平台来做，然后用请了it部门做了免费的，是基于企业微信上的打卡来做这个事情。然后我换了一个公司以后，我就在公司里大规模的在推这个事情，也在很多的企业里去给大家做培训，去做导入。

所以那天跟这些做OKR的人说起来，他说郭总你这么早就开始用，基本上现在已经有五六年了，这在国内就算最早的一批了，所以在这方面我自己我觉得一方面可能也踩过很多坑，也碰到很多的障碍，然后就不断的想。所以在中间这个过程，可能会到「看山不是山 」，「 看水不是水」的状态。但最终其实把所有的东西理解透了，我们可以理解成你还是可以做到「 看山还是山」，「 看水还是水」。

好，所以这次给大家讲，那我们就正式进入我们的课程，这个为了让大家对OKR有一个概念，先讲一个定义，然后我们会进入一个它是怎么发展的，其实它是有一些界定的。我本来是想写一本书，想写这个，后面我发现OKR的书，我在最后推荐的书里面，我会给大家，大家可以看其他的国内的很多作者写的书，我就觉得要么很浅，要么就讲不到点子上，或者就是说甚至有带入歧途的、拼凑的成分。所以我自己也觉得很难把它完整的写下来，因为我觉得我的思考可能还不足够。

然后像这个事情，但是我的公众号我写过OKR，记得写了13篇还是写了15篇。大家有兴趣的话在我的介绍旁边，下面的二维码就是我公众号的二维码。大家可以加我微信或加我的公众号。你们有兴趣可以去看，就是OKR的一些基础性的知识，我在那上面都有说讲，那基本上是有我自己的语言。本来也是想写个50篇60篇就能出本书，毕竟没有专职来做OKR的教练，这个叫素材，和这种公司的东西不够多。再加上这个平台，因为这个平台毕竟他是私有的，我们自己内部的平台，所以也不适合太放出来。对这个书写书这件事情就一直搁置着。秘书处，把我介绍的那一页ppt可以截个屏，到时候发到那个你们的学员群里，大家可以加一加。

那这就是我当时17年接触他（OKR）的时候，我所看到的这个问题。我感受到企业发展，其实我相信所有的地方都会面临的问题，一个方面，就是说对于企业的高层来讲，他觉得我有使命，我有战略，我有愿景。至少我每月每年的战略我都会确定下来，把主要的战略，主要的事件做分解，但是如何让这些战略真正的一步一步的落下去，一层一层的协同下去，对齐协同，然后一层一层的原来叫分解。

这个分解的过程中，实际上我在做总裁也好，在做那个也好，总是比较迷茫，这块做的并不是很好。确实也是这样，绝大多数的企业，经常这个老板。他觉得他的战略很清晰，但是一般来讲，连他的班子的成员都很难把战略真正的讲清楚，跟老板比较一致。但前提很多老板他是因为他经常变，这个也是一个问题。你这个变了，你觉得自己很清楚，但其他的人其实不了解。

第二个在我们在使命和战略上，跟其他的就一层一层下去，基本上就会感受不到。我们举一个例子，就比如说你在上面讲的是宗教信仰，你可能你做的事情是建教，但是到了你的部门里，他可能就是造一座房子，砌一个墙，然后再到普通的员工，他可能就是砌砖，这么一件很单调无聊的事情。那这种战略的理解和衰减是快速下来的，这是现象。

另外一个现象，就是对我们的普通的员工来讲，那他觉得我已经三头六臂了，我已经非常忙了，马不停蹄天天加班，但是我也不知道我忙的意义在哪里，而且我会我感受不到我的老板，我的上级或者感受到我自己的重要性。所以在这种状态下呢，其实我刚刚开始翻了一下大家的这种问卷，好几位同学他都提了，就是绩效考核没什么效果，绩效考核没什么效果原因很多，但确实是现状。也就是说这种冲突会很明显。就当我来考核的时候，我考核什么和真正我的价值有没有被衡量到。所以下面的人也很迷茫。

这就存在着两张皮，那这只是一点，那是我作为当时的这种位置上，我感受到了这种压力。而在那个时间点接触到OKR的一些理念，我就觉得非常的合理，就相当于它的聚焦协同。然后在我看来，这个叫「透明跟踪 」，跟踪里面也就是把它闭环，然后也讲到这个跟考核结合，所以一般讲OKR一定会有人来问，“OKR和KPI的关系”。“OKR和考核的关系”，“OKR和绩效考核的关系”，所以这些都成为接下去我们会讲到的点。

3 深入理解OKR

3.1 OKR的核心概念

OKR到底是什么？

我们先给他下一个简单的定义，它就是叫O加KR，O就是objective，就是目标，KR就key results，目标加关键结果。所以你也可以把它一句话说，「是由公司、团队、个人协同制造制定目标。包括目标执行落地的方法。」

• 所以这里面的两个核心词，「 O要回答的是我们要去哪儿」，所以这个O他跟平常讲的smart原则有一定的相似性。

• 但也有不一样的点，所以这个O要有「 重要的、具体的行动导向」，「正向鼓舞人心定性的 」，比较宏大的，就是说把「使命 」联系在一起。所以在这么一个概念中，这个O要回答的就是这个组织最终将去哪里，或者我们近期将要去哪里。

• 「 少即是多」。O多了就等于没有。所以O最重要的意义既是吸引大家的眼球，吸引大家的注意力，让所有的一个组织上，所有的都能意识到我们最终会去哪。那我们在行动上也是会为这个来做。

所以如果设计的好O，如果真正的能够内化到我们「 员工的内在」，就内化成他自己的东西，那么他随时随地你不太需要去管他，他也会做的特别好，比如有这么一个视频，背景是说像我们上海的经贸大厦非常好。但不管再怎么光鲜亮丽的建筑物，其实它一样有下水道，一样要处理垃圾，没有这些事情你是处理不到，但是你一个垃圾搬运工，那他的目标是什么？所以当记者去采访他的时候，你每天在这里搬运垃圾，你是什么感觉？他说我的目标其实是让我们这个建筑变成神采奕奕的、光鲜亮丽的，让他第二天一早又像梳妆打扮的一个这个漂亮的迎宾小姐一样，可以接待来自全世界的客人。那她如果上升到这种意义感，她做什么事情？她包括搞卫生，包括收垃圾，他（她）也是很有感觉的。

这个可能是跟我刚刚看大部分的人是hr，也就职能部门跟我写的是HRIT和财务。但是因为我知道这个培训课，可能相对来说应该HR的人员多一点。所以对于HR上来讲，如何制造，如何产生意义感，这是非常重要的。所以这个O就是要体现出你的方向感，你的意义感，这一点非常重要。

第二个概念右边就是KR，KR其实就是O的支撑，这KR跟O是什么关系呢？那可以有好几种关系，这个不没有说是像数学方程式这样，A等于B加C，这个就相当于是非常刚性。它其实有几种：

• 第一，你可以把KR理解成里程碑。我要达到那个O我需要走123。好，那我把这个里程碑把它理出来，所以这个也很清楚，那就是把长的、距离的、远的、不确定的O我可以把它变成更加清楚的路牌路标。

• 第二，KR是「 我证明你怎么知道我达到这个O呢？」你怎么知道我已经是在这个行业的翘楚呢？你怎么知道我已经是这个地区，我已经是最好的一个学生呢？我的KR1是我的成绩在班里排前三名，KR2是我积极参加学校的活动，或者获得什么比赛的奖项。KR3是我在同学关系中处理的特别好，我跟大家都是朋友，或者我们的这个互评分我能达到90%以上好感度，这个证明你就是一个好学生。

所以O跟KR是可以有这么一个「 关系」。当它有个O出来的时候，我看你们现在也有做自己做板块的老大，板块部门负责人的，尤其是研发这块，研发是所有我们中国仪器仪表行业协会里面。我们这么多企业里可以建议大家引进OKR，比较这个知识点密集的部门。因为研发里面很多东西，甚至除了老板他自己就是研发出身，否则这个事情他都有点讲不清楚。由于我们中仪协下属的单位，现在有个热门词就是专精特兴。所以我们很多都可以认为自己是专精特性的，当我们在定义目标的时候，研发部门往往会说我们要成为这个部门里面的领先者。

接下来你就问他，那怎么来证明你做到了领先者呢？那么这第一步证明，那你就说KR1是什么？我们的产品性能怎么样？KR2我们的市场占有率怎么样？KR3我们的未来的团队的就你去证明。

当然你写O跟KR的支撑的时候，你的KR怎么写，其实就背后也影射了你的管理思路，就是你是怎么想的。有些人会特别重视产品，有些人会重视产品里面的技术指标，有些人会重视产品里面满足客户的需求，有些人会更加重视经营概念的，有些人会重视客户方面的，这个里面也是KR的理解，但研发的大家大概会偏重于产品的技术指标。但这里要提醒的就是说，研发的你必须要满足用户的需求，你才能创造真正的价值。

第三，还有一种O跟KR的关系，其实它就是实现路径。这怎么说呢？比如说有一个店，我们如何实现店的销售收入，那有个公式叫X乘Y乘Z——流量乘以客单价乘以实现的比例，就是有多少人买5%还是10%。你就可以理解成我如果要实现销售收入翻一翻，那假设我就这三个都能增占30%，那就远要远远超过了。所以你要让流量从原来的每天50个人增加到70个人。你要从这个转化率从原来的10%转化到15%。你每个人的客单价从原来的100块增长到120块。那假设这样这三个事情做成了，你前面的那个O就实现了。所以在OKR中O跟KR可以有三种的关系。

KR它跟O来比，它就是定量的。KR往O往往是定性的，KR一定是要定量的，原则上只要是不定量，原则上这个K R就是不合格。KR是有实现的，我们基本上一个周期，你只跟我讲这一周期，KR也要符合smart的一些原理。KR会把它分成几个点，因为它的评分点来算必须是可以衡量，可以验证。所以K R跟KPI有没有相同点？有一定状态下会相同，然后这个KR也基本上是不会滚，从这个周期到下个周期不会一样，几乎没有一样的，除非你这个周期里面什么进展也没有，你下个周期还是这样。

其实就是这个我们讲周期，OKR一定有个周期。而且目前来讲我自己也比较推崇，从现在来讲，我们都还是会比较推崇长加短。

长是什么？就是年度的OKR，就把一年的事情理一理，这个可以跟我们原来的年度战略是非常接近的。

另外一种呢是我们叫常规的周期，常规的周期OKR里面大部分都按照「 季度」来讲。这个也是一开始特别我看了几本书以后在想，特别适应我感觉的，就是说跟那个时代变化很快。其实如果把它当做季度来理解的话，你跟原来的那个年度，你就相当于把一年当做四年来过，一个阶段当做四个阶段来过。大家想想看，我们一年12个月，如果把它分成四个季度，那么一个季度里多少个星期呢？刚好是13个星期，一年52周，1个季度往往是13周，那就跟一个年12个月是等比例缩减的。所以我们在一个季度的时间里，就相当于每一个季度进行一次滚动，每一个季度进行一次OKR的滚动，相当于把一年变成四年来做。

3.2 OKR的历史与发展

OKR是怎么来的？

其实OKR的最早，这也是我今天会给大家讲的。我们讲知其然也要知其所以然，所以我们要去讲这个OKR是哪里发展而来的，OKR是目标管理的一种。

整个科学管理，其实最重要的是泰勒福泰勒的科学管理。这个是最早的一批，在那个时间点把1913年福特的第一辆第一条生产线，当时就是一个革命，所以它叫科学管理原理。到50年代的时候，讲管理永远离不开德鲁克，绕不过去。因为管理学科可以理解为是德鲁克创建出来的。

所以这里面就讲到目标管理，那这些都是一脉相承下来，这个都不是呃这个叫叫测试一个管理学上面的一些基础，所以讲目标管理就是从德鲁克这里开始，1954年。

怎么会到了OKR？KPI也是这个发展过程中有的，70年代这里面就讲到安迪格鲁夫。安迪格鲁夫大概2014年走掉，一生也是非常坎坷，因为是一个杰克犹太人，所以他写过一本书，《只有偏执观才能成功》。那他是最早去创办英特尔的。

他在做的时候就相当于做目标管理，目标管理的目标是指就是O。在执行目标管理的O时，大家容易走偏，就没有可以落脚的地方。所以安迪格鲁夫一直会认为所有的O都必须要能落地，都必须要有衡量指标。什么都需要用数据说话，衡量什么你才能管理什么，其实那个时候跟质量管理也有相同的，那一般来说格鲁夫讲的这个更多在经营和各个板块的工作管理层。

这个时候呢刚好这个约翰杜尔是加入了以实习生的身份加入到了英特尔，所以他是参与到了当时的这个格鲁夫。约翰杜尔在英特尔大概有九年的工作经历，还是很长的。然后跟格鲁夫也有一些私交。因为当时作为实习生的时候，就跟着格鲁夫去了欧洲，因为他当时做那个底层编程，汇编语言还是属于特别好的，所以他就在那里跟格鲁夫学了很多。

等到80年代，80年他离开英特尔，加入了凯彭，拿去做投资管理，去去做投资基金。所以在哪年加入到这个谷歌？1993年，所以他当时在的凯鹏投资投了1180万美金给了谷歌，占股12%。这是一个亿的，相当于对估值一亿美金，相当于那个谷歌估值2万亿。所以这笔投资不知道有没有退出，没退出的话就是2万倍。

他当时加入去以后，还同时把OKR给导入进去，他投了1180万美金后，再去给他们上课。那个时候整个谷歌三十多个人，所以他给他们讲了一个东西，然后发了给自己定了一个OKR目标，也就是一个季度内把OKR导入谷歌。然后故事是从这里开始，谷歌的ceo，包括拉里佩奇，包括几个创始人都认为OKR起了很重要的一个因素。

所以约翰杜尔写了这本书，《这就是oKR》的时候，想拉里佩奇给他写序，很多真正的大牛给推荐，所以这也是这本书可能从本质上讲是把oKR的最基层的讲讲清楚。

所以你要从这里倒推上去的话，杜尔是OKR之父，格鲁夫就OKR的祖先，然后德鲁克就是OKR的祖师爷了。

4 OKR实践应用

4.1 OKR的应用案例

再回来讲，当时在英特尔里面，格鲁夫是怎么？格鲁夫是英特尔大概第三任ceo，他原来进去就是一个创始合伙人。80年代中期的时间，日本企业太牛，那时候这个他们是做芯片起家，最早做的是存储芯片，存储芯片占到了英特尔的90%的市场占有。在管理学上有一个战略，有一个非常经典的案例，摩尔就是提出摩尔定理的那个摩尔最牛逼了，现在这个摩尔定理提出已经五十多年了，还没有被打破。但是他们在那个时间点上受到了巨大的一个压力，为什么他怎么做也做不过日本的东芝、夏普，就是亏损。

这个时候格鲁夫已经是coo了，摩尔好像是董事长兼CEO，那就相当于格鲁夫是总裁，所以他们两个人就在那里聊这个问题，他说咋办？接下去怎么走？那时候他们也开始做cpu，但是刚开始做，销售规模才占10%。盈利状态挺好，就是4040、8080的CPU。

然后格鲁夫问了一个问题，如果我们被董事会换了，被董事会给开了，因为业绩做很差，那么他们董事会再请CEO来经营团队，那他会怎么做？摩尔说那肯定会把这个存储器这条业务线，既然不赚钱就关掉。格鲁夫说为何不我们自己来做这个事情呢？那为何不让我们自己走出门去再走回来呢？意思就是说让我们想象被董事会开除了，然后我再回来做新的CEO和高管，然后我们就按照我们认为对的方式去做。所以这个时候他们就下定决心，把一个占自己销售规模90%的存储器产业，全部给关掉。然后把所有的资源全部放到CPU上。最后也赶上了让inter跟windows捆绑二十多年的高速发展。

格鲁夫基本上全职都是在英特尔度过的，所以整个英特尔成为这么牛逼的一个公司，离不开格鲁夫。格鲁夫在去斯坦福一直去上课。他内部也有一个相当于企业大学，他要去讲，而且他就讲经营哲学，讲他的这些东西。所以OKR在那个里面第一课，他去开课，他就会讲这些事情。所以他是不停的讲，他就是做一个最好的老师来讲，所以跟他这些是相关的。

但是刚才我们讲完的那个前半段的故事，其实没有结束，为什么？因为大家看到了这个CPU，这个8080的芯片是未来的希望。所以这张图纸是应该是当时inter8086的发布的图片，8086的时代已经到来。但其实英特尔当时并不是一个很大的公司，那个时候他想把他所有的精力都放到CPU中央处理计算。但是实际上这个行业内，也有很多跟他并行在赛场，其中有一个大家伙叫摩托罗拉。

这里一个过程，1978年推出8086芯片，就是刚才前面看到那张图，属于8086的时代已经到来。确实是英特尔最早推出来，但是很快1978年两家公司，一个是摩托罗拉，还有一个是这个叫齐洛格（Zilog）。因为我的工作经历，我在1990年加入，现在叫东方通信，当时叫杭州通信设备厂。1991年开始我自己跟摩托罗拉谈判，我们大概1989年就签了合同。所以我是1991年开始跟摩托拉打交道，一直到2001年底到了北京，这就是跟摩托拉打了十几年交道。所以我是比较知道摩托罗拉，当时真的是全世界最受尊重的前五大公司，当时的摩托罗拉的地位。它就相当于诺基亚加TI再加inter，就是什么意思呢？摩托罗拉当时做的无线加芯片，加射频，这三块都是世界number one。1978年摩托罗拉的产品比inter更好用，速度更快。

但对于英特尔来讲，如果不把这个战役打赢，那他就死了。对摩托来讲，他那个时候的移动电话也很牛，所以这块要是做不成，他（摩托罗拉）也不至于死。所以从理论上讲，所以1979年由于摩托跟英特尔在市场上直接碰撞，所以英特尔的这个一个地区经理发回来绝望的报告。他（地区经理）认为没办法到处碰到摩托罗拉被摩托罗拉压着打所以这个事件引起了格鲁夫高度的关注。从1979年12月开始，大概很短的时间，这是真正开始粉碎行动。粉碎行动的整体上的这些说法。只有一个目标就是摩托罗拉，从他们要从摩托罗拉的身上碾过去，所以就这么一个。

至于到最后年底的那个结果，那等会再讲。但他并没有新东西，就是他们去打摩托罗拉，不是说我鸟枪已经换炮了，我搞出一套新的技术，新的芯片，速度更快。不是，他只是说做了一些变化。在变化里面第一条其实就是OKR的策略。也就是说集公司所有的力量去做这个事情。当然还包括要推出哪些东西，推出四个cpu、15个外部设备25个软件产品，12个系统级解决方案的一揽子的解决方案。最右边的这张就是当时格鲁夫签发的传真，就是要发到他所有的办事处和销售里去。

那他要做的是什么呢？他要去改变客户的观念，因为他要让大家觉得我inter是100%做这个，我做的时间比摩托罗拉长，我的系列化产品比摩托罗拉好。所以你们不要只看到摩托的这个68000比我的8086好，我们有一系列产品，所以我能够给你提供长期的服务，我能够给你提供一揽子的服务，我能够给你提供设计支持上的服务。

另外，他就不再去或者是少找，这个仅仅是讲研发程序员，就是做产品结构，而去找他们的CEO，找公司的老大去讲前面这个理念，我们是给你提供最佳竞争力的，最佳的长期的竞争。所以他们就相当于改写了，大家记住，没有改变产品，至少当时是没有，因为那个时候要有就来不及了。

然后他们提出的目标是什么？提出的目标是要拿到2000个合约。1979年是多少呢？1979年是500个，这个所有的人基本上。收到这个信息的时候就觉得不可能完成了，老大的脑子里进水了，我们中国人喜欢这么脑子进水了

这怎么可能完成？但是确实奇迹就是这么发生。那么对于英特尔的oKR是什么让8086及其系列产品性能最好，而且是市占率最高。所以这里面又包括了关键结果1234对于应用开发部要做什么事情，开发五个基准，约翰杜尔就在工程部，他们就能做基准这块。然后市场营销部要重新包装去推广，工程部和制造部把8MHz的部件投入生产这就四个结果。

然后他讲怎么对齐呢？对工程部来说也有个OKR，所以从这个公司的oKR的KR里面，就演化出工程部的OKR。所以工程部的O就是变成向GCGW公司交付什么一个东西。粉碎行动集合了整个公司的高层管理人员，整个销售团队、四个不同的营销部门和三个不同区域的人。所有的力量就是要钱给钱，要人给人，集中公司优势兵力打歼灭战。用我们毛泽东语录里面的话，我们就集中优势兵力要打歼灭战。当时的粉碎行动的目标就是让摩托罗拉在cpU这块就不能再起。

所以他的最终的结果，他这个是一个挑战，完全给人感觉就是挑战不可能的事情。但是实际上最终是完成，那里面还有一些小的做法。开始是你们要是能做到，我们就去大溪地，比如一个类似国家公园去玩，后面又出台说如果你这个呃团队有人没有完成的话，那就不能去。然后后面事实上，大家到最后一两个月的时候，有点泛气的时候呢，大家又收到了这个大溪地的这个宣传册，又激发了大家内在的这种动力。实际上后面每一个团队互帮互助，基本上全部完成。

所以他们最早定的是1000个设计合约，这个就有点像我们现在讲的是叫KPI，比前一年的销量已经高了50%。然后OKR的O是2000个合约，那实际上完成了2300个合约。随着O的1点0分的时候是2000个合约。所以大家回去想，所以当这个东西定下来的时候，大家就会觉得这个脑子进水，这个怎么可能完得成？但确确实实就把它完成。

所以这么一个OKR案例讲下来，其实就这件事情，当然还包括约翰杜尔在英特尔的其他的一些事件，是让约翰杜尔相信OKR的实力，而OKR的能力，OKR的激发员工的潜力的这个能力。所以他当时去投资谷歌的时候，把这个带到谷歌。谷歌当时30个人，现在是应该有10万人，现在还在这么快速的增长。但不管怎么讲，谷歌现在应该是纳斯达克指数第二的，除了苹果就是谷歌，还是非常厉害。

4.2 OKR与KPI

谷歌的OKR和英特尔的OKR有没有区别？可能还是有一些这个跟时代、跟产品，跟这个团队都会不太一样。

我们换一种说法，怎么去理解OKR跟KPI的区别。假如我们唐僧四人西天取经，在西天取经中，如果用KPI，给孙悟空会定怎么样的KPI。那有没有人愿意在聊天区写写看？如果你是管理唐僧四人去西天取经的HR，或者部门领导，观音、玉皇大帝、如来，你们会怎么给孙悟空定KPI？我们看大家好像互动的不积极。如果这个在现场的话，一般大家都会回答，给孙悟空就会说你一天要打死多少个，一个星期要打死多少个妖怪，一般大概这个是最主要的一个指标，KPI关键绩效指标。然后跟猪八戒二师兄，基本上就是你要化缘多少顿饭给大家吃，你要协助孙悟空大师兄共同抵御多少个敌人，沙僧就可能说要挑这个担子，要挑多长多长，科学一点，多少公斤多少公里，其实越科学就等于越不科学。

如果用OKR，就会不一样。OKR首先就问团队的O是什么？我还可以导出一个叫MOKR，前面的M叫machine使命。这个团队的使命是什么？使命就是去西天取经，去西天取得真经，不是假经在这样的前提下，团队的O就是去西天取得真经。孙悟空的O是什么？孙悟空的O就应该是保护师傅和团队顺利安全地抵达西天、取得真经。猪八戒的O呢？猪八戒的O是「 为团队成功去西天取得真经」提供伙食后勤上的支撑，并协助大师兄来确保团队的安全。唐僧的O是什么？就是带领整个团队抵达西天取得真经。

你看四个人的O其实是一样的，或者几乎是一样，因为我们整个团队的O去西天取得真经，何谓KR？怎么样证明你去了西天取得真经呢？第一你是安全的，第二你是取得了真经，然你路上没有被牺牲，至少这两个KR你需要有的。

对于孙悟空来说，他的OKR的O就是保护唐僧的团队去西天取得真经，他（孙悟空）的KR应该怎么定呢？就是KR是怎么样去保证安全？比如说识破这个阴谋，识破妖精也是，搬来救兵也是，避免遭遇战也是，他的目的是安全，而不是打死多少个妖怪。也许打死多少个妖怪也是，但它不是O

所以在OKR里面，「 核心是O但是落地必须靠KR」这一点非常非常重要。所以我在国内讲oKR，我是喜欢用这个（西天取经），这个非常的直接和简单。

大家都会问KPI和OKR有啥区别？这张表整体上来讲，我是认为这张表讲清楚OKR和KPI具体的差别KPI就是绩效评价，也就是分钱，最后价值分配谁干的多谁干的少，谁干的好，谁干的坏，所以最后缺钱分钱。

而OKR从这个角度上来讲，它（OKR）专注的是价值创造过程，它并不涉及到分钱。但是大家就会问，这都一点关系没有吗？No一定关系，有很大的关系，但是它（OKR）不会直接的耦合。

你说你一个人进步很快，越来越成功，做了很多事情，替公司创造了很多的价值。那你逐渐就会有哪些机会？升职、送出去学习培养，或者因为你取得的业绩不错，你比人家多拿钱。但并不是说你OKR打分高，你就多拿钱，这个是两个完全不一样的事情。

所以KPI专注在分钱、价值分配上，OKR专注在价值创造性，这两个是不一样的。

所以管理的思维上来讲，MBO就是目标管理，我们就是用目标来牵引。而KPI管理加控制，他按照我定的路，按照我们约定的管控概念，所以他自主性会比较差。而OKR就讲激发，讲内驱，讲内在动机，是从你自己来的，这个是一个很大的区别。

所以都是绩效管理，等会儿讲绩效管理的发展史，我们可以把KPI理解成是绩效管理2.0阶段。前面还有绩效管理1.0，OKR可以被理解成绩效管理3.0阶段，也就是今天我们要讲的叫绩效使能阶段。「 使能」就是使别人能「 让他把内在的潜力和能力发挥出来」

所以目标形式，大家看OKR是目标加关键结果。还有目标的来源，我们可以理解「 目标的来源」成是如果KPI做的好，这个其实还是好的，也就是来自于公司的战略和BSC平衡积分卡。平衡积分卡从财务客户然后流程内部再到团队，其实内外上下长期短期其实都已经做了一个很好的平衡，所以叫平衡积分卡。

但是至少中国人的念经肯定是把KPI念歪了，我没有见到过哪几个企业能够真正在定kpi的时候，是完完全全从战略出发。而变成各个部门的KPI，因为几乎所有的BHC都是从HR做，HR也很难理解，很难真正的理解公司的战略，这也是说OKR未来运行中，我看有一些说部分导入（OKR）、没导入、有兴趣，但如果是说纯由HR来推动OKR，其实我是认为OKR，要是老大不是很重视的话，这基本上没有成功的概率，没有成功的可能性。所以如果你就是部门里，我们倒不一定说要整个公司全部导入OKR，即使你一个部门试点来导入OKR，但是你必须是老大比较重要。HR是一个配合，它还会有一个基本上会有一个倾斜。做着做着就会跟绩效挂钩。

KPI跟OKR的目标调整，他们也不一样。总体上来说KPI是年度制，这个OKR是季度的，它不会就是或者是自己设定的周期。有一些专业型的公司它可能更快两个月。所以我做长短结合来说是年加季度，或者年加两个月，年加四个月也行。我看最新的教练这个书上，他会在美国或者什么，他们认为会有一些假期，所以刚好四个月会把它迭代掉，不会跟假期错开。但不管，但其实就是年再加上短期的这个，所以我刚才也讲了。

还有个调整。OKR是原则上随时可以调整，它是一个靠内在的牵引，所以他这些东西并不是一个刚性的制约因素。如果你的周期本身就很短两个月了，那你说快速的调整，那可能是有问题。但是它的原理是你可以调整

制定方法，kpi原则上自上而下，这个也是诟病很多的。而OKR是上下结合，上下左右对齐、以下为主，所以在定KR的时候，至少要超过一半是由下面提出。因为下面比你更清楚，所以有的时候你只要会觉得，我比他清楚多了，我是上面，我老板哪有什么不清楚。只要你有这个想法，其实估计这个组织就很难做。就换种说法，很固定的可以预约到，可以预测到不会发生大的变化的。老板也很清楚，KPI也好，但是这个组织是实时发生的很大变化，技术也变革的很快，那这个时候你很难。

从领导力角度来讲，我们要失落，我们要学会问问题比给答案重要很多。

KPI有点就像给答案，我告诉你哪几个指标，然后讨价还价，哪几个指标上面不知道，不可能进入你的KPI考核指标。

OKR更多的是说你告诉我「 我们想达成这个目标」，你认为「 有哪些指标可以来证明我们达到了目标」呢？他会比你清楚，所以他会跟你讲这些事情。

然后目标呈现，KPI里面约定的统参效应。或者上面知道下面，下面不知道上面，是单向的，然后是就一个区块，研发副总裁知道研发部经理，研发部经理知道研发部主管，研发主管知道研发人员，下面不知道上面，生产不知道研发

OKR最大的理念之一是，「 默认公开透明」。中国特别是我们中国仪器仪表行业协会，我们制造型的企业，他想做OKR大概是第一次受到了挑战。因为老板愿不愿意，我说过我的经历可能跟摩托打交道很多。所以我们历来的观点就是默认透明，我就可以接受完全透明。，所以你去看，硅谷或者像这些企业，原则上都是透明。像苹果的保密协定都签的很清楚，而且可能确实是你一个不知道其他项目的进展。但OKR本身就相当于一直我自己在做的一样。谷歌也一样，下面任何一个人都可以看到CEO的OKR是什么？CEO的KR的进展是什么？CEO最近在推动哪一些事情非常清楚。他虽然可能跟我隔了三层四层，谷歌也一样。所以这里面的让大家如果知道，这个对其最底层的人，他就可以跟上层上层的上层可能跟公司去做对齐，甚至我刚才讲MOKR就是使命加OKR，是完全的对谁好。

在过程上的管理，KPI就半年考核了。当可能涉及到的人，他自己还是每个月会有点数据来核对但是真正的公司他只会这样考核的时候才会核对。所以经常叫给惊奇或者惊讶，考核的时候说这不行，这个人怎么这样？被考核的人也很委屈，你现在才来说，所以这些事情就会出很大问题。

而OKR一方面它是完全透明，另一方面它（OKR）是一种目标加纪律，纪律也非常重要。每周每个项目定期进行你的汇报，我还是推崇每周的打卡，但OKR的执行过程也不是完完全全只有一种方式。你就是每周打卡半个周期，中间自己开会讨论，一个周期进行评分，自评互评复盘。你就相当于一直在滚动，再加上你一个周期，也就按一个季度来讲，你一个季度里面又有制定过程，又有每周打卡，又有一个半月的中期复盘，又有到期末的自评评分，再加上复盘，所以基本上就被围绕着完全关联的OKR

然后KPI里面因为要100%完成，因为跟你的奖金挂钩，你超过还有奖励，所以这里面就毫无疑问出现了讨价这时你千万别跟人的本能或者高估人的本性，所以这个是没有办法。

而因为你制定的OKR是挑战性的目标，而且明确是不跟绩效考核直接挂钩。就是我刚才讲的，你说一点没影响吗？影响肯定有，但不是挂钩的。影响是你只要做出真正的价值，也就是你价值创造出更多的东西，我不管说我根据价值进行分配的时候，你划的点就有可能大，但是跟你失不失败没关系。你同样定了1000万，就像摩托罗拉和英特尔的指标好了，他定了2000个指标，前面定了1000个指标，1000个合约的指标，那他2000个合约最后完成了，那没完成呢，他只做到70%，1400个也比定了1000个完成了120% 1200个要好，对不对？那如果他自己的OKR的O定的是1000，那么他最后出来的是1200，那他觉得1.0很牛逼，而另外一个只定了2000，但是他只完成1500，那0.75挺好，但是也不够牛逼是吧？但是哪个更好？那我想只要是管理的人都知道1500更好，对吧？所以这个0.7跟1.0这个分数跟考核没有任何的关系。

所以正是因为是这个，但你一开始在公司里推OKR，你跟大家讲这个事情，大家都不相信这个，你们说是不挂钩，到时候挂钩呢，所以这个只有作者，他们也做了一个内部调研，一开始第一个周期10%的人，也就是那些刚来的小白鼠，他并没有在这个环境上待了很长。这个是华为的调研，那他可能会采用，老板这么讲，那应该相信，所以10%的人会采用挑战性的指标。两个周期23%、三个周期37%、4个周期做下来以后，一半以上的人才会挑采用挑战性的目标。所以要打开自己的心扉，打开自己的心结，没那么简单。最后一条其实就是很重要的一个，也就是理念中的一个。我等会儿还会继续再讲一讲这个。本来是有个互动，我看大家又不积极咋办呢？你们在聊天区里面没有一个人发问题。你们在绩效管理中碰到什么困难，觉得是什么原因？是效果的原因，还是文化的原因，还是方法的原因？