第3篇　解决问题的逻辑

经过一段时间的练习后，你可能会发现，每当坐下来撰写一篇短文时，序言的写作自然而然地遵循“背景—冲突—疑问”这种模式。通过运用问答法，并结合第6章和第7章介绍的排序和总结原则，你的思维能够变得更加清晰而有条理。

然而，当你面对较长篇幅的文章写作时，比如需要提出解决方案的研究报告和PPT演示文稿，或需要说明如何具体实施方案的项目计划书和咨询建议时，写作过程通常不会那么顺畅。这些文章的创作过程可能非常繁杂——你可能需要长时间地搜集材料，甚至需要与多人协作，耗费几天乃至数周的时间。你经常会发现自己淹没于浩如烟海的事实、数据、信息和各种零散的想法中，难以决定到底哪些才是你真正希望传递给读者的核心内容。

本书的这一部分正是为了帮助解决以上困扰而设计，特别适合那些经常撰写上述类型文章的专业人士，包括政府公务员、管理咨询顾问、战略分析师、市场研究人员，以及MBA学生等。虽然涉及的内容庞杂冗长（这也恰恰是此类写作任务本身的特点），但介绍的方法均已得到广泛的实践检验，全球各地的咨询顾问和分析师们每天都在使用这些方法。如果你的工作或学习中包含“界定和分析问题、提出并交流解决方案”的写作任务，那么这一部分内容对你将大有裨益，值得仔细阅读。

通常，这类文章需要回答以下三个最常见问题中的一个。具体回答哪一个问题，取决于读者事先的认知基础：

• 做什么：我们应该做什么？（如果读者尚不清楚具体的解决方案）

• 是否做：我们应该做吗？（如果已有解决方案，但读者不确定方案的必要性或价值）

• 怎么做：我们应该怎么做？你会怎么做？（如果读者已明确且接受了该解决方案，但需要具体的实施方法或步骤）

在这种情况下，序言的作用在于「明确界定问题的性质」，而金字塔结构则用于详细展示「分析问题、寻找解决方案的步骤或理由」（有时可能通过严密的演绎推理而得出）。即使明确了这些步骤或理由，你仍需经过反复深入的思考和精炼，最终才能得出值得与他人交流的思想观点。

以下是一个理想的流程：

graph LR;
    A[界定问题] --> B[结构化分析问题];
    B --> C[分析 / 找到解决方案];
    C --> D[组成金字塔与他人交流];

提升咨询报告写作效率的秘诀，归根到底取决于以下两个核心步骤：

1. 清晰地界定问题；

2. 系统而有条理地搜集和分析数据，并将结果转化为「金字塔结构」。

换句话说，只要在咨询报告流程的前两个阶段，即「界定问题」和「结构化分析」阶段采用正确的方法，你就能更轻松地进入后续的写作和表达阶段。这两个阶段实际上就是在提前为你的金字塔结构打好基础。

然而，“界定问题”和“结构化分析”都是极为复杂的任务。问题的根源往往模糊不清，充满困惑，甚至可能一开始就被错误地描述。面对浩如烟海的数据，为了准确确认问题，你不得不亲自涉足每个细节。此外，任何问题通常都会对应多种可能的“解决方案”，进一步增加了分析和决策的难度。

幸运的是，有许多经过实践检验的分析框架可以帮助你最大限度地降低这些困扰，大幅提升工作的效率。

第8章推荐了一系列用来界定问题的实用框架，这些框架不仅能够帮助你为后续的分析做好准备，还能在撰写序言时，作为确定“背景—冲突—疑问”结构的模板。

第9章则介绍了更多实用的分析框架，它们能帮助你全面而深入地分析问题，并进一步检验所提出的解决方案是否切实有效。

第8章　界定问题

判断一个问题是否真实存在，通常取决于「经过努力所取得的结果（现状）」与「期望获得的理想结果（目标）」之间是否存在差距。在特定背景下所得到的、并非你所期望的结果，就是“非期望结果”（R1，即「现状」，Undesired Result）。

所谓“问题”，指的正是你对当前出现的某种结果不满意（例如销售额下降），希望获得另一种更加满意的结果（例如销售额提升），这种理想状态称为“期望结果”（R2，即「目标」，Desired Result）。而“解决方案”，则是明确如何从「非期望结果」（现状R1）有效地转变到「期望结果」（目标R2）的途径与方法，如图8-1所示：

（图8-1　界定问题的连续分析方法）

上述界定问题的方法称为“连续分析”（在统计学中称为“序列分析”）。这是一种高效、实用的解决问题技巧，有助于你循序渐进地回答以下几个关键问题：

1. 是否存在问题或机会？（确认现状与目标之间是否存在差距）

2. 问题具体出在哪里？（明确问题所在的范围与影响程度）

3. 为什么会产生这些问题？（深入分析问题产生的根本原因）

4. 我们有哪些可行的行动方案？（提出多种可能的解决路径）

5. 我们应该选择哪种方案？（确定最佳的实施策略与方案）

其中，问题1和问题2旨在「明确界定问题」；问题3则旨在「追根溯源，找到问题的根本原因」；而问题4和问题5则旨在「确定并选择最佳的解决方案或抓住机遇的具体方法」，具体关系如表8-1所示：

【表8-1　5个问题的归类】

在展示分析成果时，问题1和问题2的答案构成文章的「序言」，而问题3至问题5的答案则组成「金字塔结构」中的主要思想、观点、论点或看法。

界定问题的框架

如前所述，「问题」是指你当前拥有的状态（现状）与你期望达到的状态（目标）之间存在的差距。这种差距并非凭空而来，而是源于特定的背景，并且在一系列具体条件下形成。这些条件可能简单易懂，也可能涉及复杂的因果关系。但无论情况如何，清晰地了解问题的产生背景及其发展历程，是准确界定差距性质、充分把握问题严重性和重要性的基本前提。

展开说明框架中的各要素

下面通过一个简单的例子，来清晰解释「界定问题框架」的构成要素。

假设你经营着一家工业不动产销售公司，过去30年来一直采用一种行之有效的传统销售模式：由销售人员整理潜在客户名单，撰写针对性的推销信，并统一邮寄给名单上的所有潜在客户。

长期以来，公司凭借这一方法表现出色，销售额每年稳定增长约10%。但到了今年第四季度，多个迹象表明，今年的销售额可能不再增长10%，反而会出现10%的下滑。面对这个意料之外的负面情况，公司迫切希望迅速采取措施，使销售尽快恢复正常增长。

如图8-2所示，「问题」产生于特定的背景条件之下。这个背景包含「切入点」或「序幕」，通常体现为现有的结构和流程（如上述传统销售模式）。这些既定的流程原本预计能实现“期望的结果”（目标，R2），即销售额持续增长10%。然而，当背景中发生了某个事件或出现某种新情况（例如第四季度的销售预测），则可能导致“非期望结果”（现状，R1），即销售增长远低于原定的目标。

（图8-2　问题源于现有背景）

邮寄推销信后的实际结果与期望之间存在明显差距，这个差距本身即是我们所面临的「问题」。为了有效解决这一问题，我们需要明确两件事：第一，找出产生这一差距的根本原因；第二，采取具体措施以缩小或消除差距。通常，导致差距出现的原因可以从背景（也就是「序幕」）所涉及的具体活动或环节中找到线索。

因此，一个清晰有效的「界定问题框架」必须涵盖以下三个关键问题：

• 发生了什么事情？［明确背景（切入点/序幕）及所引发的困扰或困惑］

• 我们对什么不满意？（非期望结果，R1）

• 我们真正期望的结果是什么？（期望结果，R2）

通过回答上述三个问题，你便完整地界定了需要解决的问题，从而清楚读者关心的核心问题到底是什么，并以此为基础寻找具体的解决方案。一般而言，解决方案通常从改变现有结构与流程入手，也就是直接从分析背景（切入点/序幕）开始。在上述销售额下降的案例中，可能导致问题的原因包括：

• 潜在客户名单已过时，失去了准确性，和/或

• 推销信的内容或形式缺乏说服力，和/或

• 邮寄流程效率不佳。

明确这些可能的原因后，你便可着手进行更加深入的「结构化分析」。为此，我们需要建立合适的诊断框架和逻辑树，对问题涉及的各个方面进行彻底分类、分析和筛查，找到真正造成销售额降低的根源。最终提出的具体解决措施也将源自于这一分析框架，可能包括更新潜在客户名单，优化推销信内容，以及改进邮寄方式等（第9章“结构化分析问题”将详细讲解如何构建此类诊断框架）。

把“界定的问题”写成序言

使用「界定问题框架」最大的好处在于：当你需要将解决方案转化成文字形式时，可以轻松地利用该框架直接构建文章的「序言」。

具体而言，只需遵循从左到右、再从上到下的逻辑顺序，将读者了解到的最新事实作为序言中“冲突”的部分，在此基础之上自然地引出问题本身。本例如图8-3所示：

（图8-3　把界定的问题转换成序言）

当然，这是一个高度简化的例子。问题是“如何从当前不满意的状态（现状，R1），有效地转变为我们期望达到的理想状态（目标，R2）”，如图8-4所示：

（图8-4　如何从R1到R2）

在实际情况中，大多数问题往往更加复杂。例如，一家公司可能已经明确了问题所在，甚至提出了具体的解决方案。这种情形下，真正的问题通常会转变为：“这个方案本身是否正确？” 或 “我们应该如何有效实施这一方案？”。此时，原本用于解决问题的方案本身反而可能变成了新的“冲突”，引发进一步的讨论与分析，如图8-5所示：

（图8-5　解决方案本身成了引发问题的“冲突”）

又或者，一家企业虽然明确了问题所在，并提出了具体的解决方案，但却发现这个方案根本无法实施，或者实施后没有达到预期效果。在这种情况下，问题就再次转变为：“我们现在到底该做些什么？”如图8-6所示：

（图8-6　解决方案不可行或没效果）

还可以是一个包含三个不同层级（层级一、二、三）的问题，即位于第二层级的解决方案无法顺利实施，从而引发第三层级的新问题。具体举例如下：

• 层级一：假设你经营着一家大型包装食品公司，超市渠道当时刚刚兴起。尽管已经进行了大量的新产品试验，你仍希望即将推出的新产品，能够在正式全面上市之前，先在超市货架上进行为期一周左右的试销。最初，你向超市提出这一请求时，他们并未同意，担心你的新产品会扰乱现有的货架陈列秩序。但当你提出支付一定的试销费用后，他们接受了你的请求。

• 层级二：一段时间之后，超市规模迅速扩大，已发展成大型连锁超市集团。相应地，每周的试销费用也大幅上涨，达到每周2万美元。这一费用远远超出了你的可接受范围。为了解决这一问题，你组建了专门委员会开展调查，但经过讨论后，除了拒绝支付这笔高额费用之外，你们并未想出其他可行的解决方案。

• 层级三：此时，超市再次明确拒绝了你提出的“免费试销一周”产品的请求。

以上三个层级共同构成了我们所面临的复杂问题结构，如图8-7所示：

（图8-7　问题可以扩展为3个层级）

虽然上述例子的情景看似复杂，但只要你将故事逐层展开，并逐个环节进行分析，就可以轻松地用简洁清晰的语言概括在序言中（例如，在向行业协会成员演讲时）。这里的关键技巧仍然是：按照从左至右、再由上至下的逻辑顺序，将读者所了解到的最新事实作为序言中的“冲突”部分呈现出来：

背景（S）：为了使超市同意我司新产品能在货架上试销约一周，我们过去几年持续支付了新产品试销费用。这笔费用逐年攀升，目前已达到每周2万美元的高额水平。为了避免超市继续得寸进尺，我们决定不再支付这一费用。（包含层级一的现状R1、目标R2及解决方案，以及层级二的现状R1、目标R2及解决方案）

冲突（C）：遗憾的是，超市随后也拒绝了我们免费进行产品试销的请求。（层级三的现状R1）

疑问（Q）：我们应当如何解决当前所面临的困境？

「界定问题框架」不仅是解决问题的第一步，也是你建立「思想的金字塔结构」、「清晰交流解决方案」的必要起点。此外，这个框架还是你审阅他人文章、分析并修正其解决方案的重要辅助工具，极具实用价值。

具体使用这一框架时，你可以遵循以下步骤：

• 将复杂问题分解为基本组成部分（如图8-7所示）；

• 明确你的解决方案正处在哪一阶段（是已提出但未确认，还是已经确认但未实施）；

• 根据当前阶段提出恰当的疑问；

• 检查序言是否清晰地呈现了所界定的问题；

• 检查金字塔结构是否充分、清楚地回答了提出的疑问。

接下来，我会持续引导你们逐步完成这一过程。在本章的最后，还将给出一个贴近日常工作与生活的现实案例。第9章则会进一步讲述如何将「界定问题」扩展为「结构化分析问题」，并最终形成切实可行的解决方案。

展开问题的各要素

在前面的内容中，我们了解到，要清晰地「界定问题」并为寻找解决方案做好准备，需要明确以下四个关键要素：

• 切入点/序幕（Starting Point/Opening Scene）：即当前问题的背景或情景起点。

• 困扰/困惑（Disturbing Event）：即打破现状、引发关注或行动的事件或情况。

• 现状（非期望结果，R1）（Undesired Result）：指的是当前存在的、你并不满意的结果或状态。

• 目标（期望结果，R2）（Desired Result）：你真正希望实现或达到的理想结果或状态。

上述四个要素共同构成了一个完整而富有戏剧性的故事，清晰地展现出问题产生的逻辑和演变的过程。你可以将这些要素视作一出戏剧中的专业术语，通过它们更直观地理解并分析所面临的问题。

切入点/序幕

想象一下，你静静地坐在一间黑暗的剧场中。大幕缓缓拉开，舞台上呈现的是某个特定时间、特定地点的场景——这便是故事的「切入点」或「序幕」。紧接着，一个突发事件的出现打破了原有的平静，引发了故事的冲突或矛盾——这就是所谓的「困扰/困惑」。

同样的逻辑也完全适用于「界定问题的过程」。当舞台的大幕拉开后，你所看到的不再只是抽象的故事，而是你或客户的企业（或行业）在特定时刻所面临的具体问题。我们很容易想象到，这里的“序幕”通常是由一些固定的结构或流程构成的，它们决定了问题产生的背景与根源，如表8-2所示：

【表8-2　典型的序幕结构和流程】

假设你的文章读者是《财富》或《商业周刊》的读者，或者你正在向朋友讲述问题的来龙去脉，你需要首先简要地勾勒出所讨论内容的大致背景，以便他或她能够迅速理解你的表达。

例如，你可以这样开始：“过去，有一家公司通过分布在全国的三个仓库配送家庭用品。”读者在听到这里时，自然而然就会在脑海中浮现出三个仓库分别配送商品的画面，如图8-8所示。

你也可以用另一种方式表达：“我们公司由多个独立经营的业务部门组成，每个部门的业务都与图像处理的新技术相关。”读者听到这种描述后，可能会形成类似图8-9所示的印象。

在「序幕」阶段，尽量采用简单明了的设想与简洁的语言进行描述即可，待真正撰写「序言」时再逐步展开细节。

（图8-8　读者对“从3个仓库配送商品”的印象）

（图8-9　读者对“公司多部门”和“图像处理”的印象）

困扰/困惑

当某个事件的发生扰乱了现有结构或流程的正常运行时，这个事件就构成了问题中的「困扰/困惑」。具体而言，「困扰/困惑」指的是某个当前发生、即将发生，或在未来可能发生的事件，它破坏了序幕中原本相对稳定的结构或流程，从而导致了你不希望看到的结果（非期望结果，即现状R1）。例如，在前面提到的案例中，“新技术的出现”正是一个典型的「困扰/困惑」。

引发「困扰/困惑」的原因通常有以下几种：

• 外部原因：指结构或流程所处环境之外发生的变化，例如新竞争者的出现、行业内新技术的推广应用，或者政府政策与消费者行为发生重大转变等。

• 内部原因：来自企业或组织内部的变化，比如增加或变更业务流程、引入新的信息系统、开拓新的市场领域，或是产品线的调整等。

• 近期认识到的其他原因：指近期才意识到或通过证据显示可能发生的变化，例如产品或流程的性能落后于竞争对手、运营效率低于行业平均水平，或者市场研究表明消费者的态度和偏好正在或可能发生变化等。

在某些特殊情况下，尤其是撰写咨询项目建议书时，由于掌握的信息不充分，你可能无法完全确定自己意识到问题的具体原因。然而，你通常仍然能够找到客户（也就是你的读者）对现有结构或流程不满意的关键点，并以此为切入点，进一步分析和界定问题。

R1（现状，非期望结果）

非期望结果（R1）是指读者当前面临并希望解决的问题，或者是未来可能遭遇的潜在困境，也可以是某个尚未抓住的机会。这类非期望结果通常源自于某种「困扰/困惑」，而引起困扰的原因可能包括外部变化、内部调整，或近期才发现的其他因素。在咨询行业中，“非期望结果”往往是客户寻求咨询帮助的直接原因，尽管在某些情况下，客户自己也未必完全清楚造成R1的根本原因究竟是什么。

尽管「困扰/困惑」有时会带来尚未被发现或未被利用的机会，但更常见的是，它可能产生如下负面影响：

• 对公司现有结构或流程造成破坏性影响；

• 干扰特定业务或部门的正常运营；

• 引发（或本应引发）对业务模式、产品策略或运营流程的重新审视；

• 挑战（或本应挑战）关于客户需求、市场趋势、竞争格局、核心竞争力，以及流程或技术方面的基本假设。

由「困扰」引发的非期望结果（R1）往往不止一个。在问题分析的示意图中，可以用简洁明了的语言将其列出。

例如：“公司无法及时向市场提供服务”、“市场份额持续下降”、“销量减少”、“利润下降”、“财务状况恶化”，或“预计无法有效抓住新兴市场机会”等。

R2（目标，期望结果）

读者通常期望现有的结构或流程产生明确的「期望结果（R2）」，而非令人失望的「非期望结果（R1）」（若R1代表机会，则期望能够抓住它）。只有对期望结果（R2）作出尽可能具体而量化的描述，才能准确判断最终实现的结果是否真正符合预期。如果未对期望结果进行全面、准确的定义，你在分析过程中就难以有效地选择或评估各类解决方案。

对「期望结果（R2）」进行准确描述，可以采用具体数字或清晰的目标状态，例如：

• 实现全年业绩增长目标。

• 将新产品的上市时间缩短三分之一。

• 使超市收取的产品试销费用达到合理水平。

• 调整或升级系统，以确保业务持续正常运转。

• 拥有足够的生产能力，以满足未来市场的预测需求。

有时，你可能暂时无法清晰地界定R2的具体数字或最终状态。在这种情况下，你可以先简单描述问题被有效解决后的理想状态即可。随后，在正式解决问题的过程中，首要任务就是进一步明确并细化具体的R2。

展开问题的每个部分，目的是为了构建一个粗略但清晰的分析框架。这一框架能帮助你发现自己在理解问题上的不足或遗漏，并围绕这些差距有效地撰写序言。

在接下来第9章的学习中你会发现，序言、困扰/困惑、非期望结果（R1）和期望结果（R2）的定义，可能会随着你在解决问题过程中对信息掌握的深入而发生调整或变化。例如，当你开始收集并分析数据后，可能会对外部环境或内部情况有更加清晰的理解，因此需要重新定义R1和R2的实质内容。但无论框架中的各部分如何调整，它们之间的逻辑关系和相互作用始终是最为关键的。

发掘读者的疑问

在清晰展开了问题的基本要素之后，下一步需要明确的是读者究竟有哪些疑问。事实上，读者在你描述问题的不同阶段，会产生截然不同的疑问。例如，读者目前只是想知道如何才能从当前状态（非期望结果，R1）达到理想状态（期望结果，R2），还是其实他们已经决定采取某种行动或实施了某种方案？不同的情境之下，读者的疑问自然也会有所不同。

许多作者在撰写文章时经常犯的一个严重错误，就是忽略了读者是否已经采取行动或作出某种决策。实际上，如果你清楚地知道读者采取行动的时机，以及该行动如何影响文章需要回答的问题，这将极大地简化序言的撰写工作，以及随后的逻辑推理过程。

根据「界定问题框架」的核心逻辑，结合读者寻找解决方案的具体需求，读者通常希望解决以下七种常见疑问之一。而如何将这些问题的构成要素恰当地转化成序言，则如图8-10所示：

（图8-10　确定读者究竟想找到哪些问题的解决方案）

在运用「界定问题框架」时，读者通常会遇到以下几种常见的情境：

最常见的疑问类型

1. 明确了当前状态（非期望结果，R1）和期望状态（期望结果，R2），但不知道该如何从R1转变为R2。

2. 已经有了从R1转变为R2的方法，但无法确定这个方法是否真正有效。

3. 已明确从R1到R2的正确方案，但不清楚具体的实施步骤或实施细节。

上述疑问的其他变形形式

4. 已经明确了从R1到R2的方案，并且已经开始实施，但由于某些原因方案未达到预期效果。

5. 已经确定了多个潜在的解决方案，但无法决定究竟应该选择哪一个。

存在但较少出现的特殊情境

6. 已明确当前的问题（R1），但对期望达到的目标状态（R2）无法做出清晰描述，因此难以确定解决方案。

7. 已明确了期望结果（R2），但不清楚自身是否真的处于非期望的现状（R1），这通常表现为典型的“标杆比对”情境。

开始写序言

「界定问题框架」按照逻辑顺序清晰呈现了构成绝大部分问题的基本要素，因此在撰写“序言”时，作者可以轻松地将这些要素纳入其中。只需遵循“从左到右，再由上至下”的原则，读者最终抵达的通常会是问题的“冲突”部分，这样便能快速理解问题的核心所在。

为了更直观地展示上述方法如何在实践中应用，下文将举例说明7种不同情境下的序言写作和金字塔构建技巧。这7种情境如图8-10所示，而对应的具体结构则分别见图8-11至图8-17。为强调结构本身的清晰性，以下举例将相对抽象，但读者仍可在附录2“序言结构范例”中查阅每一种情境的完整序言，以获得更为具体的理解和感受。

我们应该做什么（1）

（图8-11　应该做什么）

这种结构是所有分析与写作方法中最为简单的一种。首先通过背景描述“当前的状况”，接着引出读者所面临的冲突，即他们正处于现状（R1），却希望到达理想状态（R2）。这种结构非常适合用于讲述如何调整或升级现有系统的情境。具体而言：

背景（S）= 系统当前的运行情况。

冲突（C）= 系统没有实现它应有的功能。

疑问（Q）= 如何使系统实现应有的功能？

在上述示例中，关键的概念是“变革”。它与另一种结构（即告诉某人如何开展某项活动）稍有不同，在那种情况下的核心关键词则是“步骤”，具体结构为：

背景（S）= 我们准备开展的活动是什么。

冲突（C）= 我们尚未具备开展该活动的能力。

疑问（Q）= 我们如何才能获得开展该活动的能力？

我们是否应该做我们想做的事（2）

（图8-12　应该做想做的事）

这种结构还存在几种值得关注的变形形式，它们能够帮助读者更灵活地表达和分析问题：

第一种变形聚焦于“决策正确性”：

背景（S）= 我们正面临某个问题。

冲突（C）= 我们计划采取某种行动来应对。

疑问（Q）= 我们所计划的行动是正确的吗？

第二种变形则侧重于某个行动的“必要条件”：

背景（S）= 我们准备采取X行动。

冲突（C）= 我们只有在出现Y情况时才希望采取X行动。

疑问（Q）= Y情况真的会出现吗？

通过运用这些变形结构，能够更清晰地表达不同情境下的思考逻辑，使问题的沟通更精准、有效。

我们应该如何做我们想做的事（3）

（图8-13　如何做想做的事）

该结构同样适合用于向他人清晰地阐释“如何完成某件事”，具体表现为以下两种常见情境：

第一种情境侧重于“问题解决”：

背景（S）= 我们过去遇到过某个难题。

冲突（C）= 我们通过采取X行动成功解决了这一难题。

疑问（Q）= 具体来说，你们是如何实施X行动的？

第二种情境则强调“目标实现的过程”：

背景（S）= 我们有（或过去曾有）一个明确的目标。

冲突（C）= 我们正在通过安装一套系统或流程来达成这个目标。

疑问（Q）= 这套系统或流程具体是如何运行的？

运用以上结构，能够帮助读者更直观地了解行动步骤及背后的逻辑过程，从而提高沟通效率与表达效果。

解决方案行不通，我们应该做什么（4）

（图8-14　解决方案行不通该怎么办）

该结构是第一种结构的延伸，所讨论的问题仍然聚焦于“我们应该做什么”。但与第一种结构不同的是，这种情境下，人们往往已经针对同一个问题采取了两到三次措施却未能解决，因此需要通过回溯过去的历史行动，深入挖掘并明确真正的问题所在。

我们应该选择哪种方案（5）

（图8-15　应该选择哪种方案）

备选方案通常属于「冲突」项下的内容。在提出备选方案时，不应当将所有方案一一列出，除非读者事先已明确知晓，否则读者很容易误以为这些备选方案是选择特定解决方案的根本理由。尤其需要避免的是先罗列所有备选方案，然后逐个否定，以此引出推荐方案。

例如，“我们有3种方法可以解决该问题”，常见但不合适的表达逻辑如下：

graph LR;
    A[A 方法不好 是因为……] --> B[B 方法不好 是因为……];
    B --> C[因此采用 C 方法];

事实上，真正采用C方法的原因，并非因为A和B方法存在缺陷，而应是C方法本身更为有效。这一点尤为关键。（关于如何产生和讨论备选方案，附录2中提供了更为详细的说明。）

我们应该采用哪些战略（6）

有时候，管理咨询的客户可能正面临着某个问题或机会，并直觉地认为应该采取行动。然而，由于客户对具体情况不够熟悉，或自身专业知识的局限性，他们无法确定到底该采取什么行动、如何实施。例如，当客户感觉行业中存在某种契机——特别是在面临新问题或技术变革时——往往会陷入不确定状态，不清楚具体应如何抓住机会。

在这种情境下，客户通常会邀请咨询顾问对所在行业进行系统的分析，包括明确“成功的关键因素”是什么，客户自身拥有哪些独特优势，这些优势如何能够转化为市场竞争中的胜算，以及最终获得盈利的可能性。基于上述分析，咨询顾问将为客户制定出最为明智、切合实际的战略方案。

（图8-16　应该采用哪些战略）

因此，「战略」就是整篇文章的核心思想所在。具体来说，“关键句”的要点往往是阐述战略形成的具体步骤，或者如上图所示，也可以采用归纳法清晰地呈现战略的逻辑结构，即通过逐层分析，下层阐明具体步骤，上层则总结为战略结论。这种结构安排能帮助读者快速、准确地掌握战略制定的逻辑路径，更容易理解和接受作者所提出的方案。

我们存在问题吗（7）

（图8-17　是否存在问题）

本文关注的核心是「处于变化中的行业」。通常情况下，最适合采用这种结构的是：客户希望明确如何针对同行业的竞争对手采取有效行动，或想要借鉴其他行业中成功实施类似措施的企业经验，以更好地应对自身行业变化所带来的挑战与机遇。

实战案例

为了帮助你直观地理解「界定问题」的各个构成要素如何逐步转化为序言，我们以一家现实中家庭用品零售商面临的仓储问题为例，完整展示从最初界定问题一直到最终构建“金字塔”的全过程。

该公司的现状是这样的：目前公司共有3个配送中心，分别位于伍斯特、伊凡斯维尔和拉斯韦加斯，此外还租用了DMSI公司的场地作为额外的配送中心。这3个自有仓库设计的总体供应能力可满足490家商店的需求，但在实际运营中，即使依靠4个配送中心来供应现有的438家商店，有时仍显得力不从心。与此同时，公司商品供货量的年增长率预计达到4%～5%。考虑到截至明年年底，公司还计划再新增198家门店，这意味着两年后现有的仓储能力很可能将无法满足业务需求。

为了解决即将到来的仓储能力瓶颈，公司已经明确了几个可行的解决方案，分别为：扩建现有仓库、新建一到两个全新的仓库、改进现有的商品处理流程，以及继续依赖第三方提供仓储服务。然而，每一种方案对公司未来投资回报率（ROI）的影响都不相同。因此，公司希望选定一种最优策略，以在实现「最低投资和运营成本」的前提下，维持当前的“处理速度”和“全品种战略”不受影响。

以上问题的逻辑展开如图8-18所示：

（图8-18　结构化分析问题）

该序言的结构是图8-10中第五种情形的一种变型，具体表现如下：

背景（S）= 我们正面临一个实际的问题。
冲突（C）= 我们拥有多种不同的解决方案。
疑问（Q）= 应该选择哪一种方案最合适？

上述序言及其对应的金字塔结构如图8-19所示：

（图8-19　从问题到金字塔）

对于初次接触「界定问题框架」这一概念的读者来说，刚开始接受和理解可能会有一些困难。但不论是进行口头表达还是书面说明，这一框架都是非常有价值的工具：它能有效指导你如何清晰地撰写文章序言，并帮助你明确地提出问题解决方案。

当然，从界定问题到真正找到解决方案，中间还必须经过对问题的深入分析——包括分析问题的根本原因，以及系统地评估各种可能的解决方案。正因如此，「界定问题框架」的重要价值便体现在：它能显著提升你在寻找有效解决方案时，准确识别问题原因的能力，并促进你更加高效地进行结构化分析。在接下来第9章“结构化分析问题”的学习中，你将更为清晰地体会到这一优势。