总结句要说明行动产生的结果/目标

商务公文中的许多思想都属于行动性语句，即可以用“步骤”、“措施”、“流程”、“建议”、“目标”或“改革”等名词来表达的语句。这类语句经常出现在编写操作手册、制订行动计划、介绍系统功能或说明问题解决方案的情境之中。

然而，在实践中，对行动性思想进行清晰的介绍、建立它们之间的联系并加以总结概括，以说明某项行动如何实施或某事如何运作，却是最具挑战性的思维活动之一。这也解释了为什么世界上难以理解的操作手册比比皆是，以目标管理为手段却最终失败的管理案例更是不胜枚举。

这种困难的核心，在于行动性思想之间的相互联系方式。

我们知道，行动总是为了实现某种目的，因此，对一系列行动的概括，必然体现为实施这些行动后所产生的结果。

任何一组彼此独立、且涵盖所有可能情形的行动性思想，加上它们所产生的结果，就能形成一个独特的封闭体系。也就是说，当一个人执行了一系列具体的行动后，必然能够产生之前明确说明的特定结果。

由大量行动性思想构成的整体过程，可能包括一系列位于不同层次上的独立封闭体系，如图7-4所示。

（图7-4　根据行动性思想产生的结果分组）

到目前为止，一切看起来似乎并不困难。真正的问题在于：同一组内的行动性思想，除了共同导致某个特定的结果外，彼此之间并无明显的联系。换句话说，即使某些行动性思想可能分别处于不同层次的因果关系中，但所有的行动性语句在表述上看起来都非常相似，都可以用“你应该……”或“我们将……”之类的短语开头，然后紧跟一个动词。

因此，你无法仅从单个语句本身看出行动之间的关联，而必须根据你想要达到的结果来判断这些行动的联系。也就是说，当你列出一些你认为实现某个目标所需采取的行动时，你必须首先明确指出这些行动将要实现的具体结果，才能判断自己是否遗漏了任何必要的步骤。

然而，某个行动最终能够实现怎样的结果，又取决于与之共同实施的其他具体行动。这种行动与结果之间的相互依赖关系，使得你很难理顺自己的思路，尤其是在你试图阐明一个包含众多步骤和阶段的复杂流程时，更是如此。

别着急，这里还有一些技巧，可以帮助你理清思路、更加轻松地表达：

• 在尝试建立各个行动（步骤、流程）之间的联系之前，先用明确而清晰的语句分别描述每一个具体行动（步骤、流程）。

• 找出其中存在明显因果关系的行动组合，尽量将每个组合中的行动或步骤控制在5个以内。

• 直接从这些具体的行动、步骤或流程出发，总结并概括出它们预期达到的结果或目标。

总结句要使用明确的词汇/语句

在一个由因果关系构成的多层级结构中，你可以清晰地表述：“我做最底层的这些具体行动，是为了达成上一层的某个特定目标；而我在上一层所进行的这一系列行动，又是为了实现更上一层的另一个明确目标”，如此层层递进。每一层级中的各个思想或行动都必须与同一层级中的其他思想或行动完全互斥，不能存在任何重叠或交叉。同时，每个层级的所有思想或行动的组合必须完全穷尽，以确保能达成上一层所设定的特定目标，没有任何遗漏。

为了准确判断某一层级的行动或思想是否“完全穷尽”，你必须将其期望实现的目标极其明确地表达出来，明确到仿佛手中拿着最终的成品一样具体。例如，你不能模糊地表述为：“我做这3件事是为了提高利润。”因为「利润提升10个百分点」和「利润提升2个百分点」虽然同属“提高利润”，但二者本质上却存在巨大差别，所需要采取的措施也截然不同。

为了让读者更易理解，也便于你自身检查思考逻辑，表达方式应具体、精准，如：“我实施以下3项措施，是为了在明年1月15日之前，将公司整体利润提高10个百分点。”这种明确的措辞有助于你准确判断所罗列的行动是否确实能够实现所设定的具体目标。

当然，你想要实现的结果并不一定总是可以用数字明确表达，但无论如何，都必须有一种清晰、具体的方法来判断是否已经实现了这个目标。一种有效的方式是：设想一个真实存在的人确实实施了这些行动，然后具体观察他究竟取得了哪些实际的结果，再根据这些可观察到的结果，调整你对行动性思想的表述。

依据上述明确的判断标准，以下这个句子显然毫无实际意义：

我们必须培养一种全球意识，使每一个人都认识到自己是全世界社会中的一员。

这句话究竟想让我们具体做什么呢？我们如何才能知道这个目标已经实现了呢？你能够清楚地区分出一个已经“培养了全球意识”的人，与另一个尚未具备这种意识的人之间的差异吗？如果无法明确地区分，说明你根本无法理解作者真实的意图。更严重的问题是，你也无法确定为了达到这个目标应当具体采取哪些措施，换句话说，你无法回答“具体如何去做”这个关键问题，自然也无法填写类似“图7-5”中的那些方框。从这个意义上来说，上述这句话并没有传达任何实质性的含义。当然，有些人可能认为它依然具有一定的情感价值，但从目标实现和行动计划的角度来看，它确实是空洞无物的。

（图7-5　无法回答“如何做到”）

当你用模糊的措辞来描述一系列具体行动步骤时，情况会变得更加糟糕，因为人们根本无法明白你究竟期望他们做些什么。例如：

为了就事论事地进行健康有益的辩论，并尽可能避免矛盾升级为冲突，特别工作组必须做到以下几点：

• 处理好各种个人态度问题。

• 与公司员工建立良好关系。

• 培养良好的谈话技巧。

• 有效安排和进行谈话。

• 学会求同存异。

但是，这个特别工作组具体需要做到什么，才能真正实现「健康有益的辩论」呢？如果他们确实完成了上述5项行动，究竟会产生怎样具体、可观察的结果呢？我们甚至无法清晰地想象出最终的情景，也就无法准确判断这些行动步骤所产生的结果是否就是我们真正想要的。此外，由于不知道最终明确的目标究竟是什么，我们也缺乏一个可以衡量成功的明确标准，自然无法判断这5个步骤是否真的能帮助我们实现目标。

要避免这种模糊表述的唯一方法，就是强迫自己明确地确定一个具体、清晰的最终结果、目标或里程碑，以便你能够据此明确判断每个步骤是否已经成功实现，并以此来修改行动步骤的描述，使之更加精准和有效。

“表7-1”展示了一个典型的措辞含糊的例子，并根据作者真实的意图进行了适当的调整与修改，以帮助你更好地理解并运用这种方法。

【表7-1　说明行动的措辞必须明确】

正如你所看到的，经过明确化修改后的句子，比原先的措辞更容易被理解。这是因为清晰具体的表达能够在大脑中形成鲜明生动的形象。当读者在阅读过程中能够在脑海里“看到”某种具体情景时，他们就更容易产生共鸣和兴趣，从而更愉悦地接纳你所传递的信息。

而对作者而言，这种将结果明确化的表达方式更具深远意义——它不仅使作者的思想更具传播力，更重要的是能够促使作者本人进一步深入思考，从而将想法变得更加具体、更具行动性。

例如，当我明确地表达：“赋予各地区自行制定年度战略的权限”时，我脑海中可以清晰地想象到各地区正在分别制定各自的年度计划。这种具体的情景促使我进一步深入思考：除了让他们各自制定计划之外，为了实现更高一级的目标，我还需要做些什么？

具体来说，我可能会思考：

• “我如何判断各地区所制定的计划是否符合整体战略？”

• “各地区提交了年度计划之后，我具体应该如何审阅并给出反馈？”

这种清晰的表达方式能驱动我不断深入地追问，逐步明确每一步行动所需的配套措施，并形成完整的执行方案。

相反，如果只模糊地表达为：“加强地区作用”，你将无法想象出各地区究竟做了什么，也更无法确定后续自己应如何行动。这样的表述由于过于模糊，无法推动进一步的深入思考，因而毫无实际价值。

在前面“图7-4”的多级结构示例中，你可能已经注意到一个重要现象：在这样的结构里，同一个步骤（行动）可能同时扮演「原因」与「结果」两个角色。因此，无论处在哪个层级，每个行动步骤的表述都必须精准而明确。因为，一旦某个结果的描述含糊不清，你便无法准确判断自己是否已完整列出了实现这一结果所需的所有步骤。

例如，下面是一位作者提出的关于“统计和追收逾期应收账款”的行动步骤：

统计和追收逾期应收账款：

1. 定期统计大额和中等金额应收账款的逾期时间。

2. 根据欠账金额和逾期时间发出催款通知。

3. 追收逾期账款。

4. 长期逾期应收账款由公司董事解决。

5. 必要时使用收账公司。

这位作者认为，只要公司执行上述步骤，就能够达成最初设定的目标。然而，这个目标本身其实就并不明确——例如，究竟如何定义并具体实施“追收”逾期应收账款？不仅如此，所列出的多数步骤也缺乏足够清晰的细节。当我就这些问题提出质疑时，这位作者简单地回应道：“这很容易”，并随即画出了“表7-2”。

【表7-2　逾期账款时间表】

他表示，对于逾期1～6个月且金额在100美元到10万美元之间的应收账款，他会按照以下方式处理：

1. 逾期1个月的账款，不采取任何特殊行动，仅由财务部门按常规方式寄送账单。

2. 逾期达到2个月时，由财务部门发出正式的催款通知。

3. 当逾期达到3个月时，安排销售人员亲自上门催收。

4. 对于逾期达到4个月的账款，由公司董事亲自介入催收。

5. 一旦账款逾期超过4个月，即交由专业收账公司进行处理。

此时，他忽然有所领悟：“啊，我明白该怎么表达了！”他随即在纸上重新整理出这样的文章结构：

减少应收账款：

1. 将逾期账款按「逾期时间」和「账款金额」分类。

2. 根据逾期账款的严重程度，分别采取以下催收方式：

   －财务部门　－销售人员

   －公司董事　－收账公司

这样的思路的确比之前更加清晰。但是，文章的核心思想本身依然存在问题：要真正实现“减少应收账款”，必须确保实际收到账款。然而，上述步骤本身并不能直接确保公司最终能够收到账款。因此，如果公司只是执行上述两个步骤，最终实现的结果可能并不是减少账款，而仅仅是建立了一套「追收逾期账款的机制」。

由此，我们可以清晰地看到：使用明确的语言来指导思维具有实际而深刻的意义。一旦你清楚地意识到公司想要实现的真正目标，是建立一套完善的「追收逾期应收账款的机制」，你便可以回过头，认真审视刚才提出的那两个步骤是否足以构成这样一套机制。我认为，仅凭那两个步骤还远远不够，至少还应当再添加某个后续行动，例如“要求销售部门停止向长期未付款的客户发货”。

我们无论怎样强调「明确表达最终结果」的重要性都不为过。因为，只有当你的语言表达达到这一要求时，你才能客观而准确地判断你所列出的行动步骤是否已经完整、恰当地涵盖了所有必要的环节。

也许有人认为，他们可以通过使用疑问句的方式，来规避“必须使用明确语言”这一要求。他们设想，对问题的回答自然会揭示出明确的结果。但实际上，这种策略不仅不能使思路更清晰，反而会让事情更加复杂。因为即使使用疑问句，你仍然无法避免去设想一个最终的结果，并判断这个设想的结果是否正是你真正想要的。

请看下面的例子：

为了让内部和外部的股东充分理解战略联盟所带来的广泛利益，并赢得他们的支持（即股东的同意），需要回答以下问题：

1. 相关股东是否相信此次结盟符合他们自身的利益？

2. 结盟行动将如何影响公司的声誉？市场将会作出怎样的反应？

3. 公司主要高层管理人员是否愿意推动联盟？他们是否明确意识到此次行动不会威胁到自己的权力或职位？

4. 如果联盟可能使公司内的某些个人或团体感到威胁，应如何说服他们继续努力工作，以确保联盟建立后的成功？

5. 客户、供应商、现有合作伙伴、金融机构和竞争对手分别会有怎样的反应？

要判断上述提问方式是否有效，最简单的方法是：想象一下你派出5位得力助手分别去收集上述问题的答案。当他们各自返回后，你将收到5份截然不同的信息汇报，而这些信息之间可能彼此毫无关联，如“表7-3”所示。

【表7-3　5类不同的信息】

你还可以设想这样一种情境：你只有一位能力不那么突出、时间有限且毫无预算支持的同事能够帮忙。在这种条件下，你应该如何有效地指导这位同事，让他合理地利用有限的时间，最终为你制定出一份清晰明确的计划，向股东展示战略联盟所带来的好处呢？你可以按照“表7-4”所展示的方式进行：

【表7-4　合理利用时间的有效方法】

采用这样的方式，每个人都能够清晰地理解整个过程的具体内容和步骤。目前，这个流程的第一步（表中第一列）已经完成了。你接下来只需要派出那一名同事去完成第二步（表中第二列）。当同事完成第二步之后，你再亲自执行第三步（表中第三列）。

需要再次强调的是：在描述行动、步骤或流程时，让自己的思路更加清晰的最有效方法，就是设想自己已经在实际执行这些行动，并仔细推敲完成每一项行动后将会得到怎样明确的结果。然后，依据这些明确的结果，重新审视和修改各个行动步骤的措辞，使其更加清晰、具体、易于理解。

总结句应清晰地表达各项行动最终能够达成的具体结果：

• 在尝试将各项行动串联起来之前，务必先使用明确、具体的语言分别描述每个行动、步骤或流程。

• 找出行动之间显而易见的「因果关系」，并确保每一组内的行动或步骤不超过5个，以避免思路混乱。

• 直接依据你所列出的具体行动、步骤或流程，总结并归纳出它们将产生的明确结果或最终目标。

区分行动步骤的层次

大多数人在描述一系列行动步骤时，往往会下意识地按照他们期望读者采取的顺序来呈现。然而，这种习惯容易导致他们在表达时，将「原因」与「结果」混杂在同一个层次上，使得整体逻辑难以清晰呈现。

因此，你需要掌握一种技巧：
当你看到不同的行动、步骤或流程时，要刻意区分它们的层次，并确保每个层次内的行动或步骤不超过5个。这样做的好处在于：一方面能够使你更清晰地把握整个过程的逻辑结构，另一方面，在你最终对“结果（目标）”进行总结和概括时，也能更加高效、准确地确定需要采取的关键行动步骤。

区分行动或步骤的不同层次其实并不复杂：
如果你期望读者先完成某一项行动，再接着执行下一项行动，那么这两项行动就属于同一层次；而如果你希望读者执行前一项行动，是为了产生后一项行动的结果，那么前一项行动就位于后一项行动的下一级层次中。

请看下面这个例子：

假设一家企业想要了解自己在电信方面存在哪些问题，可以考虑执行以下步骤：

1. 分析现有的设备及使用情况。

2. 确定需要增加（或减少）电信支持的主要业务。

3. 制定电信服务的目标。

4. 组织研究人员进行评估。

5. 检查与电信服务供应商的关系。

6. 确定主要的技术选项。

7. 控制内部通信成本。

8. 研究设备服务政策。

9. 检查现有的通信联系。

10. 决定组织架构方式。

大多数人看到这样的步骤列表时，可能会觉得已经非常完整，不需要进一步调整了。毕竟，如果企业要建设一个能够良好支持业务的电信系统，上述所有行动似乎都是必要的。但如果你能够将不同层次的行动区分开，就可以得到一张更加清晰的表格：

1. 制定电信服务的目标（原步骤3）

   －分析现有的设备和使用情况（原步骤1）

   －确定需要电信支持的主要业务（原步骤2）

   －检查现有的通信联系（原步骤9）

2. 成立项目组，选择合适的电信设备（原步骤4）

   －确定主要的技术选项（原步骤6）

   －研究设备服务政策（原步骤8）

   －检查与电信服务供应商的关系（原步骤5）

3. 建立公司的管理框架（原步骤10）

   －任命电信中心经理（新增的必要步骤）

   －建立内部通信成本控制系统（原步骤7）

经过如此的重新组织，你不仅能够快速而全面地理解整个方案的结构和逻辑关系，还可以更客观地评估方案中是否存在遗漏或不明确之处。例如：“我们究竟如何确定需要电信支持的主要业务？”“具体怎样建立公司的管理框架？”又或者：“公司是否应该设置一位专职的电信中心经理？”这些问题都更容易被发现并及时解决。

虽然区分行动的层次是一项非常有用的技巧，但你也要注意避免「过度分类」的问题。事实上，许多人在实际工作中都会陷入过度分类的陷阱，这主要源于人类天生倾向于为事物划定明确的类别。

尤其是在一些咨询公司中，员工们特别喜欢把一个项目过细地划分为“任务”、“目标”和“利益”等多个层次和类别，如“图7-6”所展示的那样。但这种过于细致的分类往往不仅不能提高项目的清晰度，反而可能带来额外的复杂性，模糊了真正需要关注的重点。

（图7-6　将项目划分为“任务”、“目标”和“利益”）

这种分类方法实际上暗含了一个假设，即分别被标记为“任务”、“目标”和“利益”的行动步骤之间，存在着明确而清晰的界限。按照这种思路，你似乎需要先完成“任务”，然后实现“目标”，最后才能获得“利益”。

从表面看，这样的顺序并没有错误，但真实有效的结构图应当如“图7-7”所示：它清楚地表明，“任务”、“目标”和“利益”并不是独立存在的层次，而是以明确的「因果关系」相互联结起来，构成一个逻辑紧密的整体。

（图7-7　更清晰的结构图）

正如你所看到的，我们现在将“利益”、“目标”和“任务”分别放置在金字塔结构纵向的三个不同层次，而非位于同一个平面。这是因为只有完成“任务”才能实现“目标”，只有实现了“目标”才能获得“利益”，三者之间理应存在明确的「因果关系」。

然而，这种划分方式本身对理顺思路却并无实质性帮助。或许有人会认为，明确地标注不同的抽象层次可以帮助我们识别各个行动所属的类别，也就是说，当我们看到结构图时，就能迅速判断某个具体行动究竟属于“任务”、“目标”，还是“利益”。

但实际上，这样的做法并没有实际意义。因为行动、步骤或流程本质上并不能被明确地划分为不同的类别。某些行动之所以被分入同一组，只是因为它们共同指向了某一特定的结果。试图强行对行动步骤进行“任务”、“目标”和“利益”这样的分类，反而会造成重复和混乱，因为这三者之间并不存在根本性的区别。

因此，组织和归纳行动、步骤或流程的唯一合理方式，就是根据它们实际能够产生的明确「结果」或「目标」进行分组，而不是人为地强行划分抽象的类别。

例如，一家咨询公司受聘为某企业员工提供「战略规划能力」的培训。这家咨询公司将所有建议采取的行动进行了分类：他们提出应执行6项“任务”，完成这些“任务”后可以实现5个“目标”，而实现这些“目标”最终又能带来3个“利益”。简化后的各行动步骤如“表7-5”所示：

【表7-5　简化后的行动步骤】

有一种非常有效的方法可以帮助我们理顺这一类复杂的思想或行动步骤，那就是尽可能去除所有不必要的修饰成分，仅保留思想或行动的核心内容，并找出其中存在的重复之处。

如果我们将这种方法应用到前面所述的咨询公司提出的行动方案上，会得出怎样的结果呢？请看“表7-6”：

【表7-6　修改后的行动步骤】

现在，你可以清晰地看到各行动步骤中存在的重复部分，以及它们所处的不同抽象层次。这时，你就可以根据每项行动实际产生的结果，重新构建出一个更为清晰、逻辑更严密的金字塔结构，如“图7-8”所示。

graph TD;
    A[使贵公司掌握战略规划知识] --> B[培训两个小组，使其掌握规划方法];
    A --> C[根据现有机制调整教学内容];
    A --> D[在下一个周期应用时提供帮助];

（图7-8　根据行动产生的结果建立金字塔）

经过上述整理和思考后，你可以轻松得出以下更为清晰的表达：

我们将迅速帮助贵公司掌握「战略规划」的核心知识和方法。（对应步骤：2、7、13）

1. 为公司内两个产品咨询小组提供关于「战略规划」方法和概念的专项培训。（对应步骤：1、12）

2. 根据贵公司当前已有的规划体系与工作机制，定制和调整培训内容。（对应步骤：4、5、8、9）

3. 在下一个规划周期中，与贵公司员工共同实践和应用所学到的「战略规划」方法。（对应步骤：3、6、10、11、14）

至此，你已经根据每一行动能够产生的具体结果与目标，而非人为划定的行动类别，成功地组织并理顺了整个行动计划。

直接概括行动的结果

当你理顺了一系列行动或步骤之后，就会来到处理行动和步骤过程中最具挑战的一步——即总结和概括这些行动最终能产生的「具体结果（效果）」。对于如何更好地完成这项任务，并没有一个简单易行的万能公式，我只能给出以下两条重要原则：

• 同一组中的行动和步骤必须彼此独立，不应存在重叠，同时也必须完全涵盖所需内容，无遗漏。

• 用于总结和概括的语句必须清楚地描述完成各项行动步骤后所带来的直接结果，措辞必须明确、具体。

你可以用这两条规则来检查自己的每一步思路是否合格。

例如，在前面的例子中，即使某公司已经具备了训练有素的员工、完善的规划机制以及详尽的「战略规划知识手册」，这仅意味着公司已经拥有了「制定正确战略的能力」，但并不意味着公司一定能「制定出正确的战略」。

同样地，我所提出的这两条规则也无法保证你一定能够完美地完成每一次总结和概括的任务。但至少，这些规则可以帮助你避免明显的逻辑漏洞，使你朝着正确的方向前进。

我能做的，就是向你展示一些我亲自修改过的例子，并分享背后的思考过程。

下面这个例子最初使用的语言就比较模糊：

为了提高在伦敦市场上的股票销售量，我们应当：

• 按地区以及客户的收入潜力对客户进行排序。

• 确定在各地区希望达到的市场占有率。

• 相应地调整销售力量的分配。

当我第一次看到上述行动步骤时，心中立刻产生了这样的想法：“这些行动的目标表述并不清晰——因为即使只多卖出一份股票，也算是提高了销售量。”紧接着，我又自问：“假设我完成了这些步骤，也就是对客户收入潜力进行了排序、确定了地区市场占有率并重新分配了销售人员，最终能达到怎样的具体效果呢？反过来说，如果我不做这些事情，又会产生怎样的不利影响呢？”

带着这些问题，我修改了原有的总结概括语句，调整为：

为了有效提高伦敦市场上的股票销售量，我们需要将资源重点集中在具有高收入潜力的客户身上。

（那么，我们该怎样做到这一点呢？）

显然，修改后的这个总结句，比原先那个模糊的表述更为明确，也更具实际意义。因为新句子清晰地传达出一个核心思想，而原先的句子却仅仅是一个缺乏思想内涵的笼统陈述。同时，这个修改后的总结性句子，还主动引导读者思考“怎样做到这一点”的问题，使读者更加容易理解和接受作者随后提出的具体行动步骤。作为作者，你也可以借此明确地检验自己所列的行动步骤，是否真正足以实现你期望的结果。

再举一个语言表述模糊的例子：

为了改善蓝领阶层的培训状况，我们应当：

• 向企业决策层表明，政府高度重视对劳动者的培训。

• 设计培训课程的整体框架，并让培训讲师做好准备。

• 发动劳动者自下而上地向企业施加压力。

在上述示例中，由于每个句子的表述都比较复杂且含义不够明确，你可以先尝试提炼出每个句子的核心内容，再进行下一步思考。

首先，找出每个句子真正关注的核心对象，即：

• 企业决策层

• 培训讲师

• 劳动者

然后问问自己：“为什么这里仅提到这三个主题，而不涉及其他群体或因素？这些主题之间究竟有什么共同点？”

答案很明显：这三个主题共同构成了「培训体制」中的核心参与主体。

接下来，让我们仔细分析每个句子是如何描述对这些参与主体采取行动的：

• 向企业决策层表明培训的重要性。

• 为培训讲师设计培训课程的整体框架。

• 通过劳动者自下而上地施加压力。

这三项行动之间存在怎样的共同点呢？答案是显而易见的：它们都是某种形式的「推动因素」。明确了这一点，我们就可以更加清晰地概括上述示例的核心思想：

为了改善蓝领阶层的培训状况，我们必须提供有效的推动因素，促使培训体系中的各参与主体积极支持培训。

（具体我们该如何实现这一点呢？）

很明显，这样的总结比原先模糊的表述更加明确而有意义。它不仅能帮助读者更容易地理解你的思路，同时也有助于你检查自己所列的行动步骤是否足够全面、具体。

最后，再来看一个表述模糊的例子，这次涉及的是某家公司在产品开发过程中面临的问题：

产品开发面临的主要问题包括：

1. 如何将公司和市场期望的产品功能有效融入产品开发过程？

2. 如何针对不同的项目合理安排并分配公司的资源？

3. 如何在缩短产品开发周期的同时，兼顾营销人员的需求？

4. 如何组织并管理公司的研发资源，以满足投产时间的要求？

5. 如何使公司内外部及时掌握相关信息，以最大化提高产品上市的效果？

6. 如何促进研发人员与管理人员之间在产品开发过程中的有效合作？

按照我们一贯的处理方式，首先将各句子的表述简化至最核心，以便于进一步思考：

1. 开发满足市场需求的产品。

2. 合理分配公司的资源。

3. 高效地完成开发过程。

4. 按时完成产品开发。

5. 有效地推向市场。

6. 促进研发人员与管理人员合作。

接下来，我们再将这些步骤合理地分成更易理解的小组：

1. 明确开发适合市场需求的产品：

   • 确保产品具备市场所需的功能。（原句1）

   • 充分考虑营销人员的需求。（原句3后半句）

2. 在最短的时间内高效完成开发：

   • 合理分配公司资源。（原句2）

   • 确保研发进度符合投产要求。（原句4）

   • 加强研发与管理人员之间的合作。（原句6）

   • 缩短开发周期。（原句3前半句）

3. 以最强有力的方式将产品推向市场：

   • 及时有效地向公司内外传播相关信息。（原句5）

最后，我们再概括出整个行动的核心思想。如果我们成功执行了上述所有步骤，将最终带来什么结果呢？很显然，我们将能够比竞争对手更快地推出市场真正需要的产品，从而获得最大的销量优势。

在对上述内容进行最终概括之前，我们还应当回头思考一下：一般情况下，人们对「产品开发问题」已有怎样的认识？

我们知道，最先推出某种产品的企业，往往能够抢占市场先机。同时，由于当今市场产品更新换代的速度越来越快，缩短产品研发周期对任何一家企业来说，都已成为最为关键的任务之一。拥有了这些背景知识后，我们可以合理地推断，作者真正希望表达的核心思想如下：

产品开发所面临的核心挑战，就是我们能否比竞争对手更加迅速有效地满足市场需求。

（具体而言，我们该如何迅速有效地满足市场需求呢？）

1. 我们能否准确发现市场所需的产品？

2. 我们能否最大限度地减少产品上市前的时间延误？

3. 我们能否有效地开展营销工作，以实现销量最大化？

至此，相信你已经意识到，条理清晰地表达一系列行动性的思想，绝不是一件轻松的事。这项任务需要你付出大量的脑力劳动。然而，如果你不能做好这项工作，就会给读者带来极大的阅读和理解困难。

因此，你应当严格按照我们此前所讨论的步骤，认真完成这个艰难而重要的过程：

• 首先，用明确的词汇和语句精确描述每个行动、步骤或流程；

• 然后，清晰地划分这些行动所处的不同抽象层次；

• 最后，直接从所描述的具体行动或步骤中，总结和概括出明确的行动结果（目标）。

从一系列具体结论中得出总体推论的过程，与上述过程类似，但通常会更加轻松一些。因为在这一过程中，你不再需要费力去想象某一系列行动可能带来的结果，而是需要从多个相似语句中仔细辨别它们所共同隐含的思想、概念或意义。

直接总结和概括每组行动能够产生的具体结果（目标）：

• 每一组中的行动或步骤必须彼此独立、互不重叠，且能够全面覆盖所需的全部内容，无遗漏或缺失。

• 在撰写总结概括性语句时，应明确、具体地阐明执行完该组所有行动步骤后所带来的直接结果，避免使用含糊或模糊的措辞。

• 具体操作方法为：

  1. 首先用清晰明确的语言详细表述每一个具体行动、步骤或流程；

  2. 然后区分这些行动所处的不同抽象层次；

  3. 最后，再直接基于你所描述的行动步骤，精确地总结和概括出能够实现的具体结果。

找出各结论之间的共性

我们在前文中提到过，写作所表达的思想可以分为两类：一类是「行动性思想」，另一类是「描述性思想」。前者告诉读者应当“做某事”，而后者则告诉读者“某事的具体情况”。通常情况下，「描述性思想」能够通过“原因”、“问题”或“结论”这类单一名词加以概括和表示。这些思想之所以能被如此分类，是因为它们具有某种共同的特性。

在进一步讨论之前，我们不妨回顾一下第6章“确定逻辑顺序”中介绍的关于「分类」的知识。当你说“该公司存在3个组织问题”之类的话时，实际上意味着你从该公司所有可能的组织问题中划分出了一部分，如图7-9所示：

（图7-9　根据某一共同特点分类）

因此，仅仅将这三个组织问题简单地列为一类，本身并无太大价值。这只是完整思维过程的第一步：初步列出一些值得深入思考的思想。紧随其后的第二步，是要明确找出这些思想之间的共同点，以证明它们确实属于同一类别，从而合理地区别于其他思想。接下来，更重要的第三步，则是清晰地指出这些共同点所蕴含的普遍意义，即提出一个能够升华整体的全新思想。只有完成这三步，我们才能真正称之为“完成了思维过程”。

然而，在实际撰写商务公文时，很多作者却停留在了第一步。这种现象的出现，或许是因为他们尚未意识到第二步和第三步的重要性，但更可能是因为从大量零散思想中提炼出一个有价值的推论实在不是一件轻松的事。

要做到这一点，你需要：

• 找到这些思想在结构层面上的共性，以建立彼此之间的基本联系。

• 进一步挖掘这些思想之间更深入、更密切的内在关联。

• 完成一次必要的归纳跃进，明确而有力地概括出它们共同指向的主题思想。

找出结构上的共性

当一系列思想具有某种共同特征时，这些思想就可以被联系起来。在第5章“演绎论证与归纳推理”中，我们已经了解到：表达思想的语句，必定包含由“主语”和“谓语”组成的基本结构。因此，要判断一组思想是否具备某种共性，可以从以下几个标准进行检验：

• 这些思想所表达的语句针对同一类主语；

• 这些思想所表达的语句针对同一类谓语（动作或对象）；

• 这些思想背后隐含着同一类的意义。

这里所说的“同一类”，并非指完全相同的事物，而是指它们属于同一个更高层次的范畴，或可以用某个单一的名词来概括表示。

具体而言：

• 如果这组语句的主语完全相同，那么你需要分析并找出谓语之间的共性；

• 如果这组语句的谓语（动作或对象）完全相同，那么你需要分析并找出主语之间的共性；

• 如果主语和谓语均不相同，那么你需要更深入一步，找出隐藏在它们背后的意义上的共性。

然而，找到语句之间的共性可能比你想象中更困难——尤其当语句使用了较为正式的语言或术语时。语言本身往往会妨碍我们进行细致而深入的思考。比如，我们时常会看到诸如“5个因素”、“7个主题”、“4个要点”、“7个习惯”之类的表述，而极少有人对这种说法提出质疑。实际上，我们需要透过语言的表面，深入到思想的本质结构中去，才能真正理解其所表达的核心内容。

例如，以下这篇文章所使用的结构，是我们在各种文档中经常看到的：

“新的计划与控制体系具有4个特点：

1. 计划周期及其控制体系应以年度为基础。

2. 计划应通过综合系统制定。

3. 计划应自上而下地编制。

4. 计划体系将区分现行做法与计划中的改革。”

乍一看，这一组语句似乎合理清晰。由于语言比较正式，我们容易误以为作者表达的思想本身也是严密、有意义的。然而，经过更细致的分析后，我们却发现，最开始提出的那个概括性语句其实属于“缺乏思想”的语句。

如果我们尝试突破语言表面的掩饰，深入探寻这些句子所真正表达的思想，就会注意到：它们的主语几乎完全一致，都是“计划”或“计划体系”。由此，我们可以推断，这些思想的内在关联应该集中在谓语部分。这些谓语分别表达了：

• 以年度为基础；

• 通过综合系统制定；

• 自上而下地制定；

• 区分现行与未来的做法。

当我们剥去语言的外衣后，便会清晰地发现：这四个思想实际上并没有有效地支撑起一个统一而有意义的主题。你不妨问问自己：具备这四个特点的「计划体系」究竟意味着什么？尽管这些思想各自独立来看都是正确的，但它们彼此之间并未真正产生有力的内在联系。因此，最初那个看似概括、实则“缺乏思想”的句子，不但没有帮助我们厘清问题，反而阻碍了我们对问题进行更深入、更富有洞察力的思考。

正如本章开头所提到的，「深入思考」的最终目的是从一系列思想中得出明确的推论。

上面例子所列出的那一组关于“计划与控制体系特点”的思想，无法让我们形成一个清晰、有意义的结论，自然也就无法引导我们进一步地思考，从而产生新的见解。

实际上，在经过反复深入的修改和提炼之后，原作者终于成功表达出了清晰而具体的思想：

“新的计划与控制体系的目标，是通过以下措施，使公司各个部门都将工作重心放在提高利润上：

• 要求每个部门制定年度利润计划；

• 在每个管理层级上协调各部门的计划；

• 根据利润计划监督管理人员的工作。”

请记住：如果你在面对一组被标记为“问题”、“原因”或“结论”的思想时，无法清晰地找出它们之间明确的逻辑关系——如同上面那个例子所展现的那样——那么这一组思想本身一定存在问题，你也必须重新审视和思考。

上面的例子只涉及4个思想，因此相对容易发现问题所在。但在实际写作中，大多数文章所表达的思想往往远超4个。这种情况下，除了要准确地找到这些思想的共性以外，还需要进一步挖掘它们之间更加深入、更加紧密的联系，确保所有思想能有机地共同支持你的结论。

寻找更密切的关系

以下是针对某个信息系统所产生的信息提出的5条意见，这些意见的共性集中体现在每个句子的谓语（动作）部分：

1. 有关核算、预算和调查的数据应当更新。

2. 现在需要有关各类员工经常性人事变动的数据。

3. 应当收集招标中的竞争信息，以监控不同市场的竞争激烈程度。

4. 现有的市场薪酬水平信息不够充分。

5. 需要有关部门和固定项目资金的数据。

我们将上述句子简化后，能更清晰地看出其结构：

有关信息：

1. 应当更新

2. 现在需要（信息）

3. 应当收集（信息）

4. 不够充分

5. 需要（信息）

通过进一步分析，我们可以将这些思想再次进行分类，分成两组：

• 一组思想认为“所需信息不存在”（第2、3、5条）；

• 另一组思想认为“所需信息虽然存在，但不充分”（第1、4条）。

这种分类方式本质上是对原有思想的一次深入归类。但是，我们还应当进一步思考：为什么只有这两类问题被作者提及，而未涉及其他类型的问题？这两类问题之间又有哪些共同点，值得作者将它们放在一起呢？仔细分析后，我们发现，也许作者内心的真实判断是：“这些问题都表明，该系统提供的信息对实现计划目的并没有帮助。”

因此，作者本该明确提出的概括性思想应为：

“目前所建立的计划体系所产生的信息，对实现计划目的没有帮助。”（原因是：）

• 或者所需的信息根本不存在；

• 或者所需的信息虽然存在，但并不充分。

确定了这个更明确的概括性思想之后，我们就可以利用「逻辑顺序」的原则，再次审视这一信息系统，看看是否还有被作者遗漏的问题。比如，作者还可以进一步检查：是否存在“所需信息不仅存在且充分，但提交的形式或格式不适合实际使用需求”之类的情况。

找到一个适当的概括性语句，最主要的价值在于帮助你明确自身真正的思想，并且能使读者提前掌握你的核心观点，从而更轻松、更迅速地理解你要表达的内容。这种提前告知还能提高读者对作者逻辑的信任感，尤其当你所讨论的问题本身并没有明显遗漏时，读者自然不太可能提出质疑。总而言之，恰当的概括性语句能有效减少文章的枯燥感，让读者对内容产生更多兴趣。

例如，下面这段文字就显得比较枯燥乏味：

“如您所知，我们的信息系统评估结果显示：

1. 您要求信息系统项目经理提供有关到期日期的信息，以不延误战略性业务项目。

2. 有些项目经理缺乏经验。

3. 信息系统允许错过预定日期，而不是用创造性的方法满足预定日期的要求。

4. 现有的系统开发方法、工具和技术不统一。

5. 项目经理们没有安装过如此大型、复杂的重要系统。

6. 项目经理接受的脱产或在职项目管理培训较少，实践经验有限。

7. 您的重要项目（如集团及个人项目）的预算、时间和计划的要求都很高——在您的时间期限内完成工作可能有一定风险。

8. 现有的系统开发周期不支持快速应用开发、联合应用开发及原型开发等客户端或服务器端的开发技术。”

但如果按照我们前面所讨论的检查流程，就能很快发现上述文字的核心内容：

1. 需要明确到期日期信息；

2. 项目经理经验不足；

3. 存在错过项目截止日期的风险；

4. 使用的工具不统一；

5. 缺乏大型项目经验；

6. 项目经理实践经验有限；

7. 存在误期风险；

8. 缺乏合适的开发工具或方法。

无论你是否熟悉该主题，都可以通过逻辑梳理，将这些零散的思想组织得更清晰、更具意义：

“我们对贵公司信息系统部门的评估显示，贵公司的项目经理们有可能无法按预定日期完成工作。（整合了第3、7条）

原因包括：

• 项目经理们在此类项目上的经验有限。（整合了第2、6条）

• 他们没有安装过如此大型、复杂系统的经历。（第5条）

• 他们缺乏对相关方法、工具和技术的应用能力。（整合了第4、8条）”

在以上这个例子中，相对容易找到能够总结出下一层次思想的概括性语句。然而，在一些情况下，即使一组语句之间存在明显的共性，其背后隐含的意义仍可能难以明确表达出来。此时，我们需要进行一种称为「归纳跃进」（inductive leap）的思考过程，以揭示这些语句所隐含的深层含义。而尝试想象和分析这些思想之间的内在关系，正是实现「归纳跃进」必不可少的“跳板”。

完成提炼总结概括的完整思考过程

以下内容摘自一位咨询顾问在某次说明会上，提交给客户的一份关于“是否应进入汽车配件市场（如火花塞、轮胎等）”的说明材料：

“我们的结论：

1. 该市场规模庞大，并以较高速度持续增长。

2. 汽车配件市场具有明显的盈利潜力。

3. 该市场的主要特征显示，进入存在较大的障碍。

4. 市场的整体趋势积极，但由于存在一些不确定因素，部分细分市场的前景尚不明朗。

5. 整体而言，市场极具吸引力，但同时高度分散。”

从逻辑结构上来看，上述思想实际上可以分为两类：

• 「有利因素」：市场规模庞大、增长迅速、有盈利潜力、总体趋势积极、市场吸引力强（对应第1、2、4、5点）。

• 「不利因素」：市场进入障碍较高、不确定性较大、市场结构高度分散（对应第3、4、5点）。

通过进一步的分析，我们可以迅速归纳出市场的有利条件：显然，一个规模庞大、快速增长且有盈利潜力的市场必然具有较强的吸引力；此外，“总体趋势积极”这一点也进一步佐证了市场的吸引力。为更直观地呈现这些有利因素，我们可以将这个「有吸引力的市场」形象地想象成一个圆圈，如图7-10所示：

（图7-10　有吸引力的市场）

相比之下，对“不利因素”的概括则不太容易。“市场高度分散”意味着前面所说的圆圈必须被分割成若干细分市场；“存在不确定性”表明这些细分市场中，有一些的前景尚不明朗，导致它们在图示中必然要区别于其他更明确的部分。最后，“进入市场存在较大障碍”，则需要在整个圆圈前方绘制一道线，以表示这种障碍。

现在，我们可以尝试探讨一下图示中的两个结论性句子之间，是否存在某种归纳性的关联。通过上述这种形象化的思考，我们能否得出明确的结论呢？例如：

• “只有部分细分市场具有吸引力。”

• “这些细分市场将难以进入。”

那么，这两句话之间到底有没有归纳性的关系？「具有吸引力」和「难以进入」这两个特征之间是否存在明确的共性？经过仔细思考，我们会发现答案是否定的——这两个特征本身并不具备共同的属性或范畴。

因此，如果上述两句话之间存在某种逻辑关系，那么这种关系一定不是「归纳性」的，而只能是「演绎性」的关系：

graph LR;
    A[只有部分细分市场有吸引力] --> B[这些市场将难以进入];
    B --> C[因此，……];

由此得出什么结论呢？这一次推理并未能给出一个明确的答案。那么，我们应该如何行动？是干脆放弃？还是不惜巨大投入也要进入这个市场？抑或是请专家为我们制定一个谨慎的战略？这个例子再次说明了一个常见的问题：当人们难以得出明确的结论时，往往容易用一句模糊的、“缺乏思想”的话敷衍了事，而不是尽力完善自己的思路。

此外，有时你可能会遇到一些看上去像是「描述性思想」，但实际上却属于「行动性思想」的语句。这种情况下，你可以先假设这些思想具有某种共同特征，并将它们归为一类。如果你能够想象出这些思想共同指向的具体结果，那么就可以尝试将它们转化为更明确的行动性语句。

例如，假设你读到以下几句话：

“在资源分配过程中有4个需要管理的变量：

• 活动的顺序和时机

• 定义负责人的任务

• 定义对信息的需求（内容和形式）

• 决策过程”

为什么只有这4个变量，而没有其他变量呢？这些变量之间存在什么共同点，以至于作者会将它们归入同一组？如果你试着用更明确的语言重新组织这些思想，以便发现它们之间的逻辑顺序，你就会意识到，原作者实际上是在描述资源分配过程中的4个步骤，他真实的意思应该是：

“资源分配过程中最关键的管理任务，是确保适当的人员能够及时、充分地参与工作。（如何做到这一点？）

• 明确项目计划中各项活动的顺序和时机。（第1条）

• 确定需要决策的问题。（第4条）

• 为具体任务配置合适的人员。（第2条）

• 确定完成任务所需的信息内容和形式。（第3条）”

当然，这并不是说「描述性思想」不能按照时间顺序组织。例如，下面是一家企业关于销售方案的若干条描述性语句，我们同样可以按照时间顺序加以重新整理：

“我们的销售方案可通过改善以下几个方面，向客户展现全新的企业形象：

1. 进行更有效的机会分析，以确保资源充分利用。

2. 协调方案制订过程，包括设计统一的质量控制流程、制定方案内容和形式标准，并建立持续提升质量的机制。

3. 尽可能实现方案信息的重复利用。

4. 在整个企业乃至整个行业中共享方案制订过程中的经验教训。

5. 提高方案准备过程中的成本效率。

6. 进一步缩短响应客户需求的时间。

7. 将方案制订过程转变为关注客户需求的销售工具，而非仅仅传递技术信息的手段。”

按照前面所介绍的标准分析过程（即找出共同点并形成结论），我们完全可以将上述语句合并成更精炼的三个语句，并根据行动发生的先后顺序进行排列，从而更加清晰地表达原作者的真实意图。

以下是对上述销售方案的更精炼的总结：

“我们的销售方案之所以没有成为有效的销售工具，是因为：

1. 我们未能提供足够有说服力的信息。（对应第1、4、7点）

2. 我们的方案缺乏良好的外观呈现。（对应第2点）

3. 我们的方案制订过程过于漫长，缺乏效率。（对应第3、5、6点）”

在你准备花费大量精力寻找完美的概括性语句之前，我想强调一点：并非每次写作都必须严格执行这个步骤。这并不是说这一方法本身不重要，而是因为在实际写作中，你并不总是需要使用非常精确的语言。读者本能地会将你提供的信息整合进他们自身的知识体系，从而理解并做出合理的预测。因此，只要你确信自己的推理过程严谨可靠，你便可以偶尔采用相对宽泛、稍显模糊的概括性语句，例如：

“只要我们做到以下几点，我们的销售方案就能向客户展现出全新的企业形象：

1. 提供更具说服力的信息；

2. 改善方案的视觉呈现效果；

3. 大幅提高方案制订的效率。”

通过本章的讨论，你应该认识到：不能简单地将一系列思想随意堆积，期望读者自动发现其中的逻辑关系。事实上，每一组思想背后都隐含着一个明确的总结性思想，这个思想能揭示该组思想之间关系的本质。因此，你必须首先清晰地认识这些思想之间的关系，然后再明确地向读者传递这一关系。

每当你将一系列思想进行分组时，都应反复问自己一个重要的问题：“我为什么仅仅列出了这些思想，而没有列出其他思想？”对此的答案通常有两种：

• 如果这些思想之间存在明显的共性，且这些共性仅仅适用于这一组思想而非其他，那么该组思想的概括性语句，应当揭示这种共性所隐含的意义。

• 如果这些思想都是为实现某个特定目标而必须同时采取的行动，那么该组思想的概括性语句，应当清晰表明采取这些行动后能够直接实现的结果。

只要你坚持这种方法，强迫自己认真思考和仔细检查每一组思想，你所表达的内容就将非常清晰、明确而具体。此外，在这一过程中，你还可能会发现一些此前从未意识到的、有价值的新思想。