第2篇 思考的逻辑
在将金字塔原理具体应用于公文写作时，你只需要稍加练习，就可以简单、轻松、快速地搭建好文章的总体框架结构。通常情况下，你可以很快确定文章的主题和读者可能提出的疑问，想好序言（前言、开场白、引言）中的“背景”和“冲突”，提出文章的中心思想和关键句要点。然后，你就可以使用“疑问/回答式”的对话方式，在每一个关键句要点之下的层次上展开论述或说明。
当你对文章结构的思考已深入到关键句层次的下一个层次时，你就应该开始写作了。
更低层次上的思想不要在构思阶段完成，而应放在实际的写作过程中完成。
当你写完全篇文章时，还必须仔细检查一下全文的结构，因为你可能发现自己犯了以下两种常见错误之一：
缺乏逻辑的并列：仅仅因为可以用同一个名词概括，就将关联性较低的思想并列在一起（例如“10个步骤”或“5个问题”），实际上这些内容之间并无逻辑关系，这种做法会削弱文章的逻辑严谨性。
中心思想空洞：「金字塔结构」的顶层中心思想若采用“缺乏思想”的表述（例如“该公司存在5个问题”），则难以提供有价值的洞见，而应以更具揭示性和分析性的观点来表达核心论点。
「罗列」似乎已成为一种普遍倾向。实际上，它确实是一种有效的方法，可用于整理作者的思想，并进行初步审视。
然而，我们不能止步于单纯的罗列，而应进一步深入思考，确保每组思想之间存在内在的逻辑关系，并明确说明这种逻辑关系所蕴含的意义。
深入研究各组思想，是思考过程的核心环节，但这也是一项颇具挑战性的工作。正因其复杂性，这一过程往往容易被忽略。而忽略这一步骤，不仅会导致你的思想难以清晰明了地呈现给读者，更严重的是，可能表明你对自己观点的核心脉络并未真正把握。这不仅浪费时间和资源，还意味着你可能错失了那些本应通过深度思考发现的重要思想和观点。
例如，列举某公司存在的问题可以采用不同的方法。试想，以下第一种方法会让管理者耗费多少额外时间，才能找到有效的解决方案？
原文：
客户对销售报告和库存报告表示不满，具体问题包括：
提交报告的周期安排不合理。
库存数据的准确性存在问题，导致数据不可靠。
库存数据的获取时间滞后，影响决策效率。
库存数据与销售数据不匹配，缺乏一致性。
客户希望改进报告的格式，使其更清晰易读。
客户希望去除无意义的数据，以减少信息冗余。
客户希望重点突出特殊情况，便于快速识别。
客户希望减少手工计算，提高数据处理的自动化程度。
问题分析
这些问题虽然都与“销售和库存报告”有关，但它们之间并无明显的层次关系。
读者需要自己归纳和提炼问题的核心点，增加了理解负担。
修改后：
销售系统和库存系统生成的月度报告存在以下问题：
报告中包含不可靠的数据；
报告格式混乱，影响阅读和分析；
报告生成时间过晚，导致管理者无法及时采取有效措施。
优化的关键
归纳各个问题的共同特征，形成更具逻辑性的分类。
突出问题的核心本质，而非单纯列举现象。
那么，如何从原始罗列的信息整理出这一清晰的结论？
本篇将探讨相关的实用技巧。首先，需要找出这些问题背后的逻辑框架，并确定其合理的排列顺序（详见第6章「应用逻辑顺序」）。接着，需要归纳总结各组问题的内在意义——这一过程被称为「归纳跃进」（inductive leap）（详见第7章「概括各组思想」）。
这一思维方式被称为「冷静思考」（Hard-Headed Thinking）。掌握并运用这一步骤并不容易，但如果你希望真正了解自己的思维过程，就必须学会这种方法。因此，希望你能多花些时间，深入理解并掌握「冷静思考」的技巧。
第6章 应用逻辑顺序
「金字塔原理」的第二条规则要求：所有归入同一组的思想必须遵循某种「逻辑顺序」。这一规则不仅能确保这些思想确实属于同一类别，还能防止遗漏任何相关内容。
即使你已将一组思想归类，并用“步骤”之类的词汇概括其共性，但仅靠归类并不足以保证逻辑清晰。你还需要按照明确的顺序（如第一步、第二步、第三步）排列它们。否则，不仅无法确认这些思想是否真正构成一个连贯的过程，也无法确保所列出的内容涵盖了该过程的所有关键步骤。
在「演绎性思想组」中，逻辑顺序通常是显而易见的——即遵循演绎推理的顺序。
特点：顺序固定，按“大前提-小前提-结论”展开。
示例：“所有人都要吃饭（大前提），销售员是人（小前提），所以销售员要吃饭（结论）”。
显而易见：因果链条明确，顺序不可颠倒。
而在「归纳性思想组」中，逻辑顺序并非唯一，而是可以“选择”的。因此，你需要掌握如何选择合适的逻辑顺序，并学会判断你的选择是否合理。
特点：从多个具体观察归纳结论，顺序可灵活选择。
示例：“销量下降、库存积压、客户投诉”可按时间、重要性等排序。
选择性：需根据目的（如说服力、清晰度）决定。
有一点必须明确：理论上，你归类到同一组的思想绝不是随意堆放的，而是因为你发现了其中的某种逻辑关系，才将它们“挑选”并组织在一起。例如，以下分组：
解决问题的三个步骤
某公司成功的三个关键因素
某公司面临的三个问题
为了揭示这三组思想的逻辑关系，大脑必须进行逻辑分析。而你选择的逻辑顺序，应该能够准确反映大脑在分组时所进行的分析过程。
通常，大脑在进行「归纳分组分析」时，会采用以下三种方式（详见图6-1）。
（图6-1 将思想分组的3种归纳组合顺序）
1.确定前因后果关系
当你在文章中建议读者采取某项行动（例如：辞退销售经理、将盈利指标分解至各个销售分区），你的假设是此举将带来某种预期效果。因此，首先要明确希望达成的目标或结果，然后再指出实现这一目标所必需采取的具体行动。
如果达成目标需要采取多个行动（例如：解决问题的三个步骤），那么这些行动共同构成一个「过程」、「流程」或「系统」，即促成特定结果的原因集合。在这种情况下，完成该过程或系统所需的行动必须按照时间顺序依次进行。因此，代表某一过程或系统的行为组，必然遵循时间顺序排列，而该行为组的概括性总结，通常应以这些行为所要达成的「结果」或「目标」为导向。
问题：提高公司盈利能力的方法
优化成本管理（减少支出）
提升产品价值（提高售价）
扩大市场占有率（增加销量）
这三个措施按照“因果逻辑”排列，因为：
只有当成本降低、产品价值提升，企业才有能力扩大市场占有率。
这三个行动共同促成企业盈利的增长。
2.将整体分割为部分，或将部分组成整体
在绘制「组织结构图」或「行业结构图」时，通常需要将整体拆分为各个部分，或者将多个部分组合成整体。例如，如果你想确定“在该行业取得成功的关键要素”，首先需要绘制该行业的「结构图」，明确行业的各个组成部分。接着，在这些部分的基础上，分析在每个部分取得成功所必需的关键因素。
这些关键因素之间的逻辑关系，应与行业结构图中各部分的层级关系一一对应。这种排列方式体现的逻辑顺序，即为「结构顺序」。
企业的三大核心职能
产品研发（创新和生产）
市场营销（推广和销售）
运营管理（内部管理和财务）
这里采用了“结构顺序”，因为：
这三个职能是企业的不同部门，它们共同构成企业的整体运作体系。
彼此之间没有因果关系，而是并列的结构关系。
行业成功的三大因素
市场环境（竞争格局、客户需求）
企业内部资源（技术、人才、资本）
外部合作关系（供应链、政策支持）
这三个因素共同构成“行业成功的必要条件”，因此按结构顺序排列。
3.将类似事务按重要性归为一组
当你说某公司“存在三个问题”时，这一表述并不十分精确。事实上，该公司可能存在许多问题，而你只是从中挑选出相较于其他问题更值得关注的三个。这些问题之间具备某种共同特性，使它们可以归类为同一种类型。例如，这三个问题可能都源于管理层「不愿意授权」所导致的后果。
这三个问题的共性在于它们都具有相同的根本特征，而区别则在于这一特征的表现程度不同。（如果这三个问题在共性上的表现程度完全一致，那么就无法通过这个维度对它们进行区分。）正因存在这种差异性，你可以根据它们的共性程度，从“重要性”或“影响程度”的角度进行排序，例如按照“最重要 → 次重要 → 较不重要”或“影响最大 → 次大 → 最小”的顺序排列。这种逻辑顺序称为「程度顺序」，也被称为「比较顺序」或「重要性顺序」。
企业运营的三大挑战
现金流管理（最重要）
市场竞争（次重要）
人才招聘（相对次要）
为什么采用“程度顺序”？
企业若现金流断裂，将直接导致破产，因此放在最重要的位置。
竞争压力大，但市场仍然存在，影响次于现金流问题。
人才招聘问题相对较次要，因其影响是长期性的，而非直接致命的。
影响用户体验的三个因素
产品质量（最重要，决定用户留存率）
客户服务（次重要，影响品牌忠诚度）
价格策略（相对次要，影响短期销售）
这三个因素的影响程度不同，因此采用重要性排序。
以上三种逻辑顺序（因果顺序、结构顺序、程度顺序）既可以单独使用，也可以结合使用。
例如：
企业战略分析可能同时涉及“因果顺序”（战略行动 → 影响）、“结构顺序”（组织部门划分）和“程度顺序”（最重要的战略优先级）。
市场分析报告可能结合“结构顺序”（市场环境因素）和“程度顺序”（主要风险排序）。
然而，每组归纳出的思想都必须至少遵循其中一种逻辑顺序。换句话说，如果某组思想是通过这三种逻辑框架之一得出的，那么它们必须按照相应的逻辑顺序组织。如果一组思想不符合任何一种逻辑顺序，则说明该分组存在问题，需要运用逻辑分析的方法找出并优化其结构。
接下来，将进一步介绍「逻辑顺序」的具体运用方法，以及如何利用这些知识优化你的思维框架。
时间顺序
「时间顺序」可能是最直观、最易理解的一种逻辑顺序，也是思想分组时最常用的方法。在按时间顺序组织的思想组中，需按照行动的先后顺序（如第一步、第二步、第三步……）依次表达，为达成某一目标所必须采取的步骤。
该组中的思想可以是具体的行动步骤，也可以是行动导向的思想（如建议、目标等）。此外，也可能涉及大脑在思考过程中隐含的推理结论。
然而，在这两种情况下，都可能出现逻辑不清的现象：
混淆「原因」与「结果」：对于实际行动步骤，人们在罗列时往往难以区分「原因」与「结果」，导致逻辑混乱。
例如：
错误示例：如何提高团队效率
制定清晰的目标
分配团队职责
团队成员积极配合
任务完成度提升
逻辑问题：
第3步“团队成员积极配合”是结果，而不是行动步骤。
第4步“任务完成度提升”也是结果，而不是可操作的行动。
这样列举看似符合时间顺序，但实际上忽略了行动步骤与结果的区别，导致逻辑不清晰。
修正示例：
制定清晰的目标
分配团队职责
提供必要的资源支持
设立考核激励机制
监督执行进度
修正逻辑：
这里每个步骤都是具体的可执行行动，不会与“结果”混淆。
“团队成员积极配合”与“任务完成度提升”属于最终效果，不应混入行动步骤。
忽略思维推理的隐含顺序：对于思维过程得出的结论，人们可能未意识到自己的思维已隐含了某种逻辑顺序，从而在表达时缺乏清晰的逻辑框架。
例如：
错误示例：公司应加强产品质量控制
市场竞争激烈
客户需求不断变化
公司需要改进产品质量
逻辑问题：
这个思维过程缺乏清晰的推理顺序，导致结论与前面的信息断裂。
读者难以理解：市场竞争和客户需求变化如何直接得出“改进产品质量”这一结论？
修正示例（清晰推理顺序）：
市场竞争激烈，客户需求提高
客户更关注产品质量
现有产品存在质量问题
如果不改进质量，客户会流失
因此，公司必须加强产品质量控制
修正逻辑：
这里清楚地呈现了推理链条，让读者明白“改进产品质量”是如何得出的。
每个步骤都是合理的逻辑推进，避免了推理跳跃。
根据结果寻找原因
写作时常见的一个问题是难以清晰地区分「原因」与「结果」。正如前文所述，同一组行动的目的通常是为了达成特定的目标。然而，当某个过程或流程较长，并包含多个步骤时，就会涉及多个层次的「原因」与「结果」，使得区分变得更加复杂。
为了更直观地说明这一点，以下是一个示例——某位咨询顾问针对某公司提出的提高生产效率的建议：
在第一阶段，需执行以下措施：
与主要管理人员及监管人员进行访谈，以获取关键业务信息。
跟踪并记录交易行为及工作流程，掌握实际运营情况。
识别所有关键业务环节，确保流程完整性。
分析组织结构，评估层级设置与职能分工。
理解服务标准及绩效考核指标，明确衡量基准。
评估各项业务职能的绩效水平，识别短板与优化空间。
发现业务运作中的问题及其根本原因。
识别提升生产效率的潜在机会，制定优化方案。
虽然其顺序是合理的，但在写作呈现上有以下两个主要问题：
步骤太多，可能超过读者可轻松记忆与理解的范畴
“奇妙的数字7”理论：人的短时记忆容量平均一次能处理大约7个项目（再多就很难一次性完全抓住重点）。
建议：超过7个项目时，要进行分类和分组，让信息更具层次感。例如，将思路拆分为若干子过程，每个子过程中只呈现4
~ 5个关键点。
步骤处于不同的“抽象层次”，导致逻辑关系混乱
某些步骤其实是为了达成其他步骤的目的，说明它们并不平行；
也就是说，部分内容需要先完成，才能为另一部分提供基础数据和决策依据；
若不标明其层级或者“因果/目标关系”，读者会误以为这些步骤都在同一平面上并列进行。
问题分析：
这8条看上去并列，但实际上，1、2 是用来获取资料和信息，为3、7 等做铺垫；3 是一个更高阶的目标，或者说它是一个“识别关键业务”的行动，能决定后续很多动作怎么执行；4、5、6 则在更深入地探究或补充业务情况，可能还是为7、8提供思路；最终要落实到8（提出优化方案）。
但如果原文并没有加任何层次区分，读者在阅读时就会被8条步骤淹没，不知它们的关系：例如，为何要先访谈（1）、再跟踪流程（2）？两者之间是否能互换顺序？第三条“识别关键业务环节”要在何时进行？这些都成了潜在疑问。
在上述例子中，咨询顾问真正想表达的核心思路，应该按照如下方式进行组织：
在第一阶段，我们需要识别可能影响生产效率的关键领域，并采取相应措施：
确定企业的关键业务环节（步骤3）
访谈主要管理人员与监管人员，获取关键业务信息（步骤1）。
跟踪并记录交易行为及工作流程，掌握实际运营情况（步骤2）。
识别业务运营中的薄弱环节（步骤7）
分析并优化组织结构，提升协作与管理效率（步骤4）。
制定并实施服务与绩效管理措施，确保业务流程标准化（步骤5）。
评估各项业务职能的绩效水平，识别短板与改进空间（步骤6）。
提出切实可行的改革建议（步骤8）
基于前期分析，提出具体的优化方案，以提升生产效率。
结构调整的好处
读者能一目了然地看到第一阶段要完成三大件事：(1)确认关键业务环节 → (2)发现薄弱处 → (3)提出改进建议。
每一步中有哪些小环节，都能追溯原始的操作步骤，从而获得一连贯的逻辑。
作者在写作时，也能自我审视：“是否有任何关键步骤被遗漏？这些子步骤之间的顺序是否合理？”
从“因果”角度看，访谈、跟踪流程等行动是为了收集信息——这在逻辑上就成为下一个环节“识别薄弱环节”的前因与支撑。最后再根据这些收集到的信息和诊断结果，才能进入“提出改革建议”。每一步带来的结果都能自然转化为下一步的理由。
要避免因果关系错误，有一个非常实用的写作技巧：
假设自己实际在现场执行文中的所有行动，一步一步去做，然后思考：
我先做了什么事？
这件事完成后得到什么结果，或者支撑了哪一步骤？
接下来我做的下一件事，是基于怎样的前提或动机？
通过这样的“模拟”，我们就能轻松看出哪些步骤之间是“前因后果”，哪些步骤其实只是在辅助更高一级的动作。这个方法可以极大地减少分组时的困惑，也能及时发现遗漏或冗余。
例如，以下是一个制定战略规划时必须理解「循环周期」的案例：
了解市场需求，明确目标客户及其需求变化。
制定战略，确保能够提供符合市场需求的产品或服务。
实施战略，推动产品或服务进入市场。
市场接受期 & 快速增长期，新产品或服务被市场认可，需求迅速上升。
缓慢增长期 & 进入成熟期，市场需求趋于稳定，增长放缓。
高现金增值期，产品或服务进入盈利巅峰，创造最大商业价值。
衰退期，市场需求减少，产品生命周期接近尾声。
检查一组思想的第一步，是确认你是否真正理解了所描述的过程。假设自己是执行者，并依次执行各项行动：“首先，我了解市场需求；然后，我制定战略；接着，我实施该战略；随后，我……” 你可能会发现，这个流程存在问题。
在上面的例子中，作者似乎将企业需要执行的三个行动，与这些行动所带来的市场结果（即产品生命周期曲线中的阶段）混在了同一个组中。仔细分析这些结果，会发现它们实际上反映的是「产品生命周期曲线」，如“图6-2”所示。
从逻辑上看，1-3 步属于企业主动要去做的动作，是“行动的起因”；而4-7 步则更像是市场对于这些动作的反应结果，或者说是产品生命过程中自然发生的阶段性变化。
假设我们是决策者或执行者：
第一步：我去了解市场需求；
第二步：我制定战略；
第三步：我实施战略，把产品推出市场；
第四步：产品进入市场后开始被接受，并逐步进入增长期、成熟期等。
可以看到，第4~7步描述的是产品在市场上的发展轨迹（如图6-2 产品生命周期曲线）：先有一个“市场接受或快速增长期”，到后来逐渐趋于稳定，再到出现衰退。
但在原文，作者把“市场接受期”之类的市场现象跟“我方需要执行的行动”杂糅在一起，从而让人感觉它们都是“我的行动清单”中并列的一部分。实际上，这种做法混淆了 “企业行为”与“市场阶段” 的界限。
在图6-2（即产品生命周期曲线）中，一般将市场对新产品的反应过程分为以下阶段：
缓慢增长期：新产品刚进入市场，消费/使用量尚不高，营销成本可能较大；
成熟期：当产品被越来越多的用户接纳，市场份额增大；
快速增长期：销量或需求量出现指数级或较快的增长；
市场接受期：这一点在不同文献中可能有不同命名，通常与成熟期和快速增长期相衔接，意味着大众普遍认可该产品；
衰退期：市场需求逐渐减少，产品面临淘汰的可能性或关注度降低。
原文还提到一个“高现金增值期”，一般可视为产品在成熟期或成熟后段时达到盈利巅峰的阶段。而这个阶段在不同书籍、模型中经常被归纳为成熟期的一种表现。
（图6-2 产品生命周期曲线）
因此，原文的逻辑可以优化为：
先列出企业的决策执行链，然后再单独说明市场的生命周期规律。
例如，可以将原本的 7 条表述拆分为两条线：
企业行动（因）：
了解市场需求
制定战略
实施战略
评估市场反应
调整战略以适应市场反馈
市场反馈（果）：
新产品进入缓慢增长期
进入快速增长或成熟期
进入衰退期
最终将其精简为一个更符合行动→结果→再行动的闭环流程（5个重点）：
了解市场需求，明确客户需求和市场趋势。
制定战略，确保能够提供符合市场需求的产品或服务。
实施战略，推动产品或服务进入市场。
评估市场反应，分析市场接受度及发展趋势。
调整战略以适应市场反应，根据市场反馈优化产品或服务，以提高竞争力。
同时，辅以对图6-2（产品生命周期曲线）的说明来解释在不同阶段市场会如何演变：当产品进入市场后，市场可能先经历一个缓慢接受的过程，然后如果产品受欢迎，销量或受众会快速增长，之后达成高盈利或成熟期，最后也可能面临衰退。这样就把市场的自然演化和企业主动采取的行动区别开来，不会再被混在同一个“列表”里。
合理分类，控制信息数量
若一个列表超过7条，最好进行归类；且每组最好不超过4
~ 5条，以便读者更易掌握。分组时注意每组项目之间是否有紧密关联，若只是在同一组中罗列而没有说明其内在联系，反而会让内容模糊。
区分不同层次、不同维度的内容
同样处于“企业要执行的动作”的项目，可以并列排列；
与“市场产生的结果”或“外部环境的反应”相关的项目，应单独归类或独立标记；
对于“更高层次的目标”与“具体落地措施”也要分层表述。
采用“模拟执行”的自检方法
写完后，假装自己实际去一步步执行：先问自己“我该干什么？” → “我为何要干这个？” → “完成后得到什么结果？” → “这个结果对下一步有什么影响？”
如果能在头脑中清晰地跑通流程，说明因果链相对顺畅；若发现某一步骤来历不明或无法接续，就需回头调整。
考虑读者的理解轨迹
写作时不只是为自己用，而是给别人看。要让别人能够在最短的阅读路径内理解你文章的结构与核心观点。
不必一次性把所有信息堆砌在一个长列中；将核心思路或主要环节先交代清楚，再通过分组或分层来解释细节。
揭示隐含的逻辑思路
你得出的结论可能基于某个隐含的逻辑过程，认识到这一点有助于更清晰地表达你的真实想法。很多时候，人们的结论仅仅是笼统的陈述，并未明确阐述其背后的思维过程。
例如，以下关于「经营」的定义：
主要依赖创造性过程
按需求细分
按供给细分
随时间变化
生命周期的早期和晚期
竞争动态
在某行业中不必独一无二
受自身优势和市场竞争的影响
尽管这组观点的开头并未明确提出概括性的总结，但从其内容来看，我们可以推测其核心思想。由于这些观点的表述较为精准，且每一条都具有独立意义，我们可以尝试按照其逻辑顺序理解作者的思路：
先进行市场细分（从需求和供给两端考虑“创造性过程”）；
考虑到经营随着时间演变（包括产品生命周期阶段以及竞争动态）；
认识到并不是只有独一无二的模式才能成功；
经营会受到外部竞争环境和自身资源优势的共同影响。
作者认为，这实际上是在探讨一个主题——“如何界定‘经营’的性质？” 只是原文没有把这个结论先行总结出来，而是把要点罗列后就结束了。
为使表达更加清晰，我们可以将其重述如下：
要确定企业的性质，需要进行深入分析，包括以下步骤：
对市场进行细分。
评估企业在各细分市场中的竞争地位。
长期跟踪竞争地位的变化。
通过这三步，就能把原先零散的观点（市场细分、生命周期、竞争动态等）重新整合到一个更容易理解的逻辑路径当中：
市场细分（对需求和供给进行创造性拆分），
考察竞争位置是否独一无二，
随时间跟踪（因为经营会变，存在不同阶段和外部竞争影响）。
意义： 这样重述可以让读者清晰地看到：“要界定经营性质”并不是一个简单的“给出定义”就完事，而是需要几个有层次的步骤，每一步都回答了“做什么”和“为什么这么做”。
在此基础上，作者还应检查是否遗漏了任何关键步骤，以确保对「经营性质」的判断完整而准确。
例如，在进行市场细分后，仅仅知道自己所在行业的细分并不足以判断一切，还可能需要考虑内部资源、核心竞争力、客户需求变化、政策环境等等。如果这些环节没有提到，就说明这个逻辑还不够完整，需要进一步补充。
在本例中，所需的步骤是完整的，但强迫自己重新审视整个分析过程，有助于培养批判性思维，并学会如何通过提问来检验他人的思路。
举个例子，假设你的一位员工向你请教：“这是我打算明天在会议上讲的内容，你觉得可以吗？”
传统的投资评估通常侧重于比较未来的收益与可能的成本。然而，这种评估方式存在以下问题：
基于简单化的概念。
通常在技术上不可靠。
可能导致误导性的结果。
从逻辑顺序上看，第3点“可能导致误导性的结果”其实是 “核心结论”，而前两点是导致它的原因。也就是说：
过于简单化的概念（原因1）；
技术可行性不足或不可靠（原因2）；
因此，综合来说，会导致误导性的结果（结论）。
因此，调整后的表达方式如下：
传统的投资评估方式可能导致误导性结果：
其基础概念过于简单化。
技术实现上通常不够可靠。
这样做把核心结论放在前面，后面列出具体理由，读者阅读时就能够先知道“这套方法有大问题”，然后一步步看是什么导致这些问题。
在分析上述逻辑顺序时，还需要考虑支撑这一组观点的推理过程，对于“传统投资评估”，如果我们把其背后的逻辑链拆解，就得到：
“提出适当的概念 → 基于该概念开发一种技术 → 应用该技术”
如果概念不合理或简单化，就会影响技术的可靠性；
如果技术不够可靠，再进一步应用时就有可能得出误导性的结论。
从这一逻辑链来看，原文作者只讨论了前两个环节：“概念”和“技术可靠性”，没有说明第三环节——“实际应用”。作者可能遗漏了对“技术在应用过程中的风险或局限性”的讨论。作者之所以忽略这一点，可能有两个原因：
认为技术的应用方式没有问题，因此无需讨论；
无意间遗漏了这一环节。
我们认为，作者更有可能是遗漏了这一部分。很多作者在写报告或文章时，会把自己熟悉或关注的要点重点强调，但对需要应用到实践时可能出现的问题却没有展开，从而在逻辑链上留下缺口。这也就是为什么要检验每个环节是否被完整覆盖。
当我们检查一篇论述是否严谨时，可以尝试把作者的“观点”拆解成“逻辑链”或“推理步骤”，再逐一检视哪一步被强调、哪一步被弱化、哪一步完全没被提及。任何缺失都可能导致读者提出质疑。
此外，有些结构化的思想组合是按照时间顺序排列的，在这种情况下，思想的组织结构本身就决定了其步骤的数量与排列顺序。关于这一点，可进一步探讨「结构顺序」的相关内容。
在按照「时间顺序」组织思想时，需要按照行动的先后顺序依次展开，即遵循「第一步、第二步、第三步」的结构，逐步描述实现某一目标所必须采取的行动。这样能够确保逻辑清晰，便于理解和执行。