结构顺序
什么是「结构顺序」？
「结构顺序」指，当我们使用示意图、地图、图画或照片来想象某个事物时，在脑海中或者在图上所遵循的顺序。这个“事物”可以是：
客观存在的实体，例如某个公司、城市、建筑物等。
抽象的概念，例如某种理论体系、某种业务流程，或者逻辑框架等。
为了让“结构顺序”更有效地呈现一个“事物”的内部关系，这个事物必须被“合理地”划分为不同的部分或组别。这样做的好处是能够更清晰地展示事物的整体架构，也更方便分析与讨论。
“合理地”划分，意味着：
在宏观层面，划分需要满足一定的逻辑原则（后文将详细探讨 MECE 原则）。
在微观层面，划分颗粒度要适当，既不能太粗略（导致信息缺失），也不宜过于细碎（导致重点模糊）。
当我们对一个复杂的事物进行拆解时，往往需要在头脑中或示意图中先明确各部分的位置与顺序。这样就形成了「结构顺序」：
帮助我们保证思维清晰，不遗漏重要部分。
帮助我们进行系统化的分析和阐述，使读者或听众一目了然。
创建逻辑结构
在对任何整体（客观或抽象）进行划分时，要遵循相互独立（mutually exclusive）和完全穷尽（collectively exhaustive）这两大要求。
相互独立（mutually exclusive）：各部分之间应当彼此独立，互不重叠，确保任何一个部分不同时属于另一个部分，即具有排他性。
完全穷尽（collectively exhaustive）：所有部分合起来必须覆盖整体，不能遗漏任何内容，即保证整体的完整性。
这一原则被称为「MECE原则」，即「相互独立，完全穷尽」。
当你绘制组织结构图（如图6-3所示）或进行分类整理时，通常会在无意识间运用这一原则，以确保逻辑清晰，分类合理。
graph TD;
A[阿克伦轮胎橡胶公司] --> B[轮胎部]
A --> C[硬件部]
A --> D[体育设备部]
B --> B1[研发]
B --> B2[生产]
B --> B3[市场]
C --> C1[研发]
C --> C2[生产]
C --> C3[市场]
D --> D1[研发]
D --> D2[生产]
D --> D3[市场]
（图6-3 具有“相互独立，完全穷尽”性的组织结构图）
图示说明：一个典型的企业组织架构图（图6-3）
文章以“阿克伦轮胎橡胶公司”为例，展示了一个示意性的组织结构图：在这个示意图中，公司从最高层拆分为三个主要业务部门：轮胎部、硬件部、体育设备部。
在各主要部门下，又进一步按照功能划分为“研发、生产、市场”三个子部门。
这条主线清晰地体现出“相互独立（不同业务部门之间不重叠）”和“完全穷尽（轮胎部 + 硬件部 + 体育设备部构成公司整体）”的特征。
相互排斥
轮胎部不会去同时负责硬件部的业务，体育设备部和前两者也不存在重叠部分。各业务线清晰地被划分开来。
完全穷尽
轮胎部 + 硬件部 + 体育设备部三个部门加起来涵盖了公司全部的业务活动。不存在第四个缺失的业务部门，也不需要将某些业务临时划归到“其他”或“未命名”部门中。
划分后带来的好处
当需要给外部人士或者内部员工介绍公司的组织结构时，这种基于 MECE 原则的示意图可以让人瞬间明白公司的业务范围与部门分工。
对于管理层而言，这种清晰的架构方便管理、预算分配、绩效考核以及未来的业务扩张决策。
在组织信息时，最基本的排序方式通常是按照“图6-3”中的部分顺序进行说明。那么，在示意图中，应如何安排各部分的顺序呢？这是绘制组织结构图时常见的问题。
当我们使用类似的组织结构图或思维导图进行演示时，通常需要决定先呈现哪一部分、后呈现哪一部分。这种顺序通常并非随意，而是反映我们对“划分原则”的思考。
通常，组织活动的划分方式主要有三种：
按活动本身划分
亦即根据“业务功能”或“具体职能”进行分类。
例如：研发、生产、市场营销等。
排序方式：
当所关注的活动具有时间先后逻辑时，最好按照活动发生的时间顺序排列，例如先研发（发端）→再生产（中期）→再销售/市场推广（后期）。
这样能够使读者清晰地看到从头到尾的业务流程。
按活动发生的地点划分
也即依据“地理位置”进行分类。
例如按照地区：国家东部、国家中西部、国家西部等。
排序方式：
如果关注的是地理分布，那么在示意图中通常遵循空间或行政区划的顺序，可以从东往西、或从上到下，或按照行政区层级列出。
这种方式可以非常直观地显示各地区的分布和所承担的业务。
按特定产品、市场或客户相关活动划分
也就是按照业务单元来划分，如：轮胎部、硬件部、体育设备部等，或者按照客户群、市场类型进行拆分。
排序方式：
在示意图中，可以根据重要性顺序来安排。如按照销量从高到低，或者按照投入资金规模从大到小。
这种方式可以帮助管理者或读者快速定位最关键、最核心的业务单元。
多种划分方式共存时怎么办？
在实际情况中，一个组织往往会同时关注职能、地域、产品线等多个维度。这就需要多维度的组织结构设计，也就是矩阵式结构。但无论如何，每一维度若要拆分，应各自遵循 MECE 原则。
假设在重组市政府的过程中，你设立了以下负责不同职能的部门：
住房
交通
教育
娱乐
个人医疗
环境卫生
这一顺序背后的逻辑
假设城市从零开始建设时，先要满足人们生活最基础的需求：住房（庇护所）、交通（出行）、教育（学习）、娱乐（文化生活）、个人医疗（医疗保障）、环境卫生（公共卫生与安全）等。
这里的顺序其实带有“优先级”的意味：我们倾向于将住房、交通、教育这些与基本民生更为密切的内容放在前面，而后才考虑娱乐、医疗、环境等。
通过这种顺序，我们可以系统性地检查：如果把市政府的主要职能部门都设立完，是否就涵盖了人民日常的方方面面？
在此示例中，结构顺序的作用
通过“从最重要到次重要”的顺序列出各项领域，帮助政府规划者或城市发展人员验证自己是否遗漏了某些关键社会服务。
如果要“完全穷尽”，就必须确保列出来的几大领域相加，构成了城市最核心的公共职能。
同时要保证“相互独立”，即住房部门不会去管交通的事，教育部门也不会混入娱乐等。
在创建新的组织机构时，若强制采用「结构顺序」，可以帮助你检查「所有部分的总和」是否足以满足预期目标。然而，并不是所有的划分都必须用「结构顺序」来做。
在有些情况下，比如我们讨论“组织架构”或“部门设置”，是需要用结构顺序来帮助“查漏补缺”。
但在更多的分析情境中，我们的目标是探讨各部分的作用或“功能”，那就更适合以“功能划分”作为主线，并按照逻辑或时间顺序（或其他重要性标准）进行排列。
例如，当讨论雷达装置时，应根据雷达各部分的功能来组织思路：
雷达装置的五个部分
调制解调器
射频振荡器
带扫描装置的天线
接收器
指示器
功能划分背后的逻辑
调制解调器：负责吸收能量，进行信号的调制与解调。
射频振荡器：发射能量，为雷达提供必要的射频信号。
带扫描装置的天线：将能量进行集中与定向辐射，同时进行扫描以捕获目标。
接收器：接收并放大天线扫描装置回传的信号，提取有用信息。
指示器：将接收器处理后的数据可视化显示，让使用者看到目标信息。
为何这样排列？
按照功能工作流程的先后顺序来安排：从“能量发出”到“回波接收”，再到“信息呈现”。这使得整个雷达系统的工作原理清晰明了，逻辑顺序一气呵成。
同样应用了 MECE 原则
这五个部分的功能相互独立，不会出现射频振荡器和接收器在功能上交叉重叠的情况。
同时它们完全穷尽了雷达装置必备的关键环节：发射、扫描、接收、显示，各个环节缺一不可。
MECE 原则贯穿始终
无论是对公司的组织结构、政府部门的设置，还是对雷达装置等具体设备进行拆解，都需要先保证每个部分“相互独立且完全穷尽”，以形成清晰的逻辑结构。
确定「结构顺序」的重要性
当我们在示意图、地图、图画或照片中表达一个整体的内部结构时，顺序的设计往往能凸显“思考维度”：
是按时间顺序？
还是按空间分布？
或是按功能重要性？
不同的顺序会给人完全不同的认知侧重，影响信息的吸收与理解。
选择合适的划分方式与排序原则
当我们想全面地检查某个整体是否已经被拆解到位、是否有遗漏时，可以使用「结构顺序」。
当我们想从“功能”或“逻辑流程”层面去分析各部分如何协同运作，就更适合以“功能划分”和流程顺序为主。
实际应用
设计公司架构：通常会先考虑业务板块与部门设置的 MECE 性，再选择是按产品线、地域、职能，还是采用矩阵式结合。
分析项目流程：需要对流程中的环节进行功能划分，依时间或逻辑流程进行先后排序，确保一目了然。
政府部门设置或社会服务领域划分：关注民众需求优先级，从而排定先后次序。
复杂技术系统（如雷达）：更强调功能之间的衔接和数据流转，按工作原理排列能高效传达其技术特点。
描述逻辑结构
那么，在建立逻辑结构后如何进行描述？
一旦我们为某个整体（例如雷达装置、机械设备、地图区域等）建立起了逻辑结构，就可以依照自上而下或自左而右的顺序对各部分进行描述。
这里的“逻辑结构”指的是我们已经根据一定的原则（如 MECE 原则、功能顺序或地理顺序）将整体划分成若干部分，或者明确了从哪个区域到哪个区域、从哪个组件到哪个组件的讲解路线。
当我们对雷达装置（上个例子）等进行技术性描述时，适合使用自上而下或自左而右的顺序，一部分一部分地解释，例如先讲雷达的发射部分，再讲接收部分，最后讲显示部分。这种顺序能够使读者或听众从“外观”或“功能模块”逐层深入，并确保不遗漏任何关键模块。
如果所描述的事物本身是一个流程或事件，可以改用过程顺序或时间顺序。例如讲述某种装置的运作过程、或讲解历史事件、生产工艺等，都适合按照发生的先后顺序来讲解。
举个例子，如“图6-4”所示，是一张「西奈沙漠的地图」，当我们用地图来呈现一个地理事物时，可以按照人眼浏览地图的顺序来编排文字。下面的文字是对地图中各位置的描述：
地图在正中间的“西奈半岛”
在任何一张涉及中东地区的地图上，西奈半岛通常处于较为显著的正中位置。形状上，它有点像倒置的等腰三角形，插在非洲和西亚之间，类似一个“楔子”的形象。
这意味着在我们的地理想象中，西奈半岛天然是非洲与西亚的“结合部”。正因为这一地理特征，它在政治、经济和战略上具有极高的价值。
不同地缘政治角度对西奈半岛的认知
我列举了四种对西奈半岛的不同看法，这些看法都基于各自的地缘政治考虑。
埃及的视角
西奈半岛被视作埃及东部领土的延伸，认为只是因为苏伊士运河的开凿才与本土“人为割离”，所以它仍然是神圣、不可分割的埃及领土。
以色列的视角
以色列南部的自然延伸，属于内盖夫沙漠的一部分。换言之，从以色列的角度看，西奈半岛与以色列在地理上相互衔接，从政治和安全层面也紧密相关。
沙特阿拉伯的视角
沙特阿拉伯北部的一个“附属地带”，中间仅有狭窄的阿卡巴湾相隔。由于地理上的近邻关系，沙特阿拉伯自然会觉得西奈半岛也与自己有着深厚的历史和文化联系。
“大陆桥”或“交通要道”视角
自古以来就是连接东西的商队通道，也是古代军队进行远征、入侵的重要走廊。可见西奈半岛在欧亚非之间的陆路交通有着极其重要的意义。
（图6-4 西奈沙漠地图）
从左上角开始，沿顺时针方向描述
人们从不同的地缘政治角度看待西奈半岛，其顺序就是人的眼睛看地图时的顺序：从左上角开始，沿顺时针方向进行。
在中东地区的常见地图上：
左边往往是埃及（苏伊士运河、尼罗河等）
往右或往上转，能看到以色列与内盖夫地区
再往下（图的右下方位置），就是沙特阿拉伯与红海、亚喀巴海湾
最后再往回看西奈半岛本身的整体形态
这说明，这种“依照人眼浏览地图的习惯所产生的顺序”，并非随意，而是切中了大家在阅读地图时天然的逻辑：从地图的左上角开始，按顺时针方向移动视线。
反转方向：自东向西
最后还可以“再反转方向，从东向西”看过去，就相当于把视线再拉回到西奈半岛与埃及的连接地带，形成一个“视线上的闭合环”。
这一做法让读者在脑中形成一个完整的地理印象：从埃及到以色列再到沙特，再返回到埃及，真正把西奈半岛四周的国家和海域都浏览一遍。
先确定整体构造（逻辑结构）
拆分地图时，先要明确有哪些关键区域、哪些关键国家、海湾、沙漠、河流等；
或者在技术装置中，先确定有哪些主要功能模块。
选定行文顺序
可以是自上而下、自左而右、或者由内而外、由外而内；
关键在于：要让读者在阅读文字时，与作者的思路保持同步，不会觉得在地图或示意图上“找不到位置”。
把握读者“自然观看”的路径
对地图来说，一般而言从左上到右下是最常见的视觉扫读方向，也可用顺时针/逆时针；
对机械装置而言，可能从电路或机械构件的入口讲到出口，或者从能量来源到能量输出的流程。
修改逻辑结构
人们在处理逻辑结构时经常会想象与之相关的逻辑过程，尤其是在对已有结构提出修改建议时。
背景：原市政府组织架构（图6-5）
假设市政府的组织结构中有 25 个部门，分别向 23 个委员会汇报。
这种架构可能导致：
层级关系过于复杂：每个部门都对应多个汇报线，或多个部门对同一个委员会汇报，增加沟通难度；
权责交叉，效率不高：某些决策需要多个委员会共同审议，或多个部门互相掣肘，执行缓慢；
行政管理的支撑不足：在图示中，我们看不到一个明显的“行政管理中枢”来统筹全局。
目标：一个新的组织方案（图6-6）
在新方案中，建议只用 6 个部门和 6 个委员会，加上一个负责行政事务的管理分支。
优点：
委员会与部门一一对应 → 汇报线路更清晰；
行政长官及其团队 → 明确为行政层提供直接领导和统一管理。
这种调整意在提升市政管理的整体效率，让重大工作能够在简洁的层级与流程中迅速完成。
对比两个结构时的“逻辑过程”
当我们打算对既有的复杂结构进行改革，往往会想象出一个“目标结构”，并思考从旧到新的变革步骤。
这就是所谓的“逻辑结构修改”——我们先在头脑中或图上设计新架构，然后再把变革步骤按一定顺序写入报告。
（图6-5 原市政府组织结构图）
（图6-6 修改后的市政府组织结构图）
从第一个结构转变为第二个结构需要进行4个方面的改革。在写报告时，你应当用什么顺序提出你的改革建议呢？这四项改革都很重要，彼此之间没有谁更紧要、谁更次要的区别，因此不能用“重要性”来区分先后。若硬要排“最先”或“最晚”，难免有主观嫌疑或引起争议。
这些改革在理论上必须几乎同时进行，至少在很短时间内形成“一揽子方案”。并没有一个“循序渐进”的时间顺序可言。所以，时间先后在这里也并不适用。
在此类情况下，最自然、最可行的方式是：想象自己在一张白纸上如何先后画出新架构，或在脑中构思时，你会先画/先设计哪个部分，再画/再设计哪个部分……这种顺序最能直观反映我们对新组织架构“从局部到整体、从上层到下层（或从下层到上层）”的设计思路，读者也可以“跟着图走”去理解每个改革举措。
在新方案中，我给出了四个方面的改革，对应了图6-6“修改后市政府组织结构图”中的关键变化。以下是示范的顺序与理由。
1. 第一步：合并众多委员会，形成 6 个委员会
现状：原有 23 个委员会，职能分散，可能存在互相交叉或权责不明晰的情况。
改革：
将这些委员会进行合并、重新归类；
使它们都隶属于「政策与财政委员会」之下；
最终形成 6 个委员会，每个都有相对明晰且互不重叠的职责。
在图6-6中的位置：左侧上方可以看到一个“政策与财政委员会”，下辖若干新设立的委员会，这和原先 23 个并列的委员会形成鲜明对比。
为什么先做这一步？
因为在“白纸上画”时，你可能会先把顶层的决策机构设置好，再往下展开。只有先明确了“6个委员会”的架构，你才能给后续各部门的对应与汇报找准位置。
2. 第二步：合并各部门，使之与 6 个委员会一一对应
现状：25 个部门，彼此间或与委员会间缺乏单一线条的汇报关系。
改革：
将这 25 个部门进行合理合并，最终形成 6 个项目管理部门；
每个新的部门都有一名项目负责人（或主管）来进行统一领导；
这样一来，就出现了“6部门 → 对应 → 6委员会”的平行关系。
在图6-6中的位置：你能看到住房、交通、教育、娱乐、个人医疗和环境卫生等 6 大职能被提炼出来，对应的部门归口也同步进行了合并，汇报线更加清晰。
为什么第二步做？
只有在委员会层级先确定好之后，你才知道要在部门层面如何配套。
这一步和第一步协同进行，目的是确保新架构在“纵向”（从顶层到执行层）和“横向”（不同职能）都能搭配起来。
3. 第三步：设立两个专门为政策与财政委员会提供支持的委员会
常务委员会
专门处理一些日常、例行的议程，协助“政策与财政委员会”应对各种管理和立法需求。
人事委员会
主要职能是激励市政工作人员、负责任免和人事相关事宜等。
在图6-6中的位置：在“政策与财政委员会”之下，可以看到“常务委员会”和“人事委员会”并列分设。
为什么第三步做？
当 6 个核心委员会与 6 个部门的对口关系已经确定，你再考虑设立一些与“核心决策层”紧密关联的支持机构，以保证日常运转和人力资源管理。同时也让整个系统具备内在的弹性和后备机制。
4. 第四步：成立由行政长官领导的管理团队，以负责行政工作
行政长官
新设或明确一个最高行政负责人的角色，直接统筹全市的行政工作；
其下再配置如“秘书”、“财政”、“市政规划”、“土地建设”、“医疗”等关键职能部门或办公室（如图6-6右侧所示）。
为什么最后成立这一管理团队？
行政系统是城市管理的根基，但要先厘清主要工作项目的职能分工（前几步的委员会和部门改革），再在顶层架构中注入一个强力的“行政长官及团队”，保证宏观决策与具体执行之间的无缝衔接。
以下是一段可供参考的措辞，让读者了解在正式报告中如何清晰地列出上述四个步骤。大意如下：
为了完善市政管理体制，提高其完成重要工作的效率，市议会应当采取如下措施：
将为群众提供服务的职责赋予「政策与财政委员会」下辖的 6 个委员会。
将原有各部门组成 6 个项目管理部门，分别由一名项目负责人领导，并分别对 6 个委员会负责。
组成行政及其他内部事务管理机构：
成立常务委员会。
赋予人事委员会更积极的作用，以激励市政工作者。
任命一名行政长官，以管理市政府在编人员。
从这份示范文本中可见，每一步都对应一个“画图顺序”：
先把 6 个核心委员会画/定好；
再把 6 个项目部门画/定好，并与之对应；
接着在“核心”之上或之旁设计两个辅助委员会；
最后顶层的行政长官和其管理班子落位。
用结构顺序概念检查思路
与时间顺序概念的作用一样，你也可以用结构顺序的概念，来审视或检验分组和分类过程中是否有逻辑错误。
在之前的内容中，时间顺序往往用于流程、事件或过程的先后描述；而结构顺序更偏向于空间分布或树形图式的层次拆分，用来检验思维或文章结构的完整性与条理。
假设你是某大城市的交通局局长，现在有一份文件等你审批：
我们认为，此项工作的目标包括：
评估维修、建筑区域的现场施工情况
了解现场工程师的组织和管理灵活性（能否应对公众需求）
评估初期工程、道路和桥梁设计、环保问题、用地许可、交通管理等
评估交通局的组织结构
找出每一研究领域的优劣势
这些思想的顺序是什么？这些思想是从哪里来的？
问题：第五条与前四条的差异
你可以很容易看出，第五点其实是总结性的或概括性的任务（“找出优劣势”），它适用于前面所有 4 个领域。
因此，如果我们想理清逻辑，不妨先把第 5 点暂时搁置，集中看前 4 点具体说了什么。
前四点主题简析
重新梳理后，作者将前四点归纳为：
维修及建造（对应“评估和分析维修区域及建筑区域”）
日常运营（对应“了解现场工程师应对公众需求的灵活性”）
初期工程（道路、桥梁、环保、用地许可、交通管理等都可视为“工程立项初期”的工作）
组织结构（对交通局组织本身的评价）
如果从道路建设等过程的角度（宏观流程）来看，可以假定以上思想包括以下4个步骤
设计（即“初期工程”）
建造（可对照“维修、建造”）
运营（对应“日常运营”）
维护（对应“维修”，也可以说是在长期运营后进行的持续维护）
由此可知，作者原文说的那些“维修、建造、初期工程、日常运营”都可以被放进“设计—建造—运营—维护”这四大环节当中。然后再加上“组织结构”这个维度，整体就是“交通局是不是能在‘设计、建造、运营、维护’四方面运作良好，有没有相应的组织架构支持”。
因此，原文作者的意思也许是这样：
该项工作的目的是检查交通局的组织结构和管理，是否适合履行其四大职责（设计、建造、运营、维护）。
这就是用“结构顺序”去拆解和整合各要点后得到的结论。如果不做这一步，作者的 5 条要点显得各自独立，读者会不容易看出它们之间的内在联系。
下面再举一个例子。这个例子比较难，因为其罗列的思想之间的联系非常随意。其实，作者在写作之前确实构思过文章的结构，但是，因为作者对这种结构了解不清楚，也就无法利用其指导自己的思维。
这个例子是一家饮料生产企业的工作人员写的。这家饮料企业已经决定采用塑料瓶替代玻璃瓶，但在“塑料瓶”生产方式上面临两种选择：
外部采购
自行投资生产
作者（公司工作人员）是反对自行生产塑料瓶的一方，列举了种种可能的风险和限制。
技术风险——不成熟的设计问题。
环保风险——法律可能禁止生产不可回收塑料制品。
优惠风险——在通货膨胀期顾客不一定欢迎优惠包装。
非独家经销：（1）外部销售将降低营销作用；（2）因所有权问题难以向其他企业销售。
投资多——投资回收期过长。
对每股收益造成负面影响（因杠杆作用而加大）。
近期研发费用。
公司现金流问题——现有业务发展需要资金。
玻璃制造商们大幅降低产品价格，而塑料制品的通胀率比玻璃制品低。
在我们进入塑料制造行业时，其他塑料制造商可能会大幅降低产品价格，因为其投资利润率偏低（多数处于7%～10%的范围内）。
容器行业的典型特征是低利润，进军该行业的关键是低成本生产。进入该行业可能导致我们的股价收益率下降。
这些观点杂乱无章地叠加在一起，让人“一眼看上去头晕”。但是，对这段文字的检查过程与检查其他文字一样。首先，依次检查作者的每一条反对意见，了解其反对的原因。为什么作者认为这些问题是不利因素呢？我们将作者反对的原因逐条列在下面，希望你能够看出一些线索。
高成本
法律限制（环保）
被迫降低销售量或价格（通货膨胀期优惠包装不一定受欢迎）
低销售额（非独家经销？）
高投资、低回报
每股收益下降（杠杆作用）
高成本（近期研发费用）
必须贷款（现金流不足）
玻璃制造商降价，塑料制品通胀率较低 → 被迫继续降价？
其他塑料商家也可能降价 → 被迫降价
容器行业毛利低、股价收益率下降
商界人士谈到“成本、销售额、价格、投资、投资回报率”时，通常隐含一个逻辑关系（见图6-7）。如果把每条风险都对号入座（如价格、成本、投资、利润率），就会发现它们都在从不同角度指向同一个结论——“此项目将导致投资回报率下降”或“利润率降低”。
（图6-7 标准的投资回报率树形图）
对于“每股收益”和“股价收益率”这两条（第 6、11 条）则可以放到另一个树形图（图6-8）中，看出它们共同指向股东回报的下降。
（图6-8 股价树形图）
我们还剩下两点没有处理，即“我们必须贷款”和“如果法律禁止生产不可回收的塑料制品，我们就可能无法销售塑料瓶装饮料”。其实，如果我在“利润”这一因素下增加“税额和利息”的因素，“贷款”这一项就可以纳入以上的树形图中了。我前面没有列入这一项，是为了使树形图更容易理解。
贷款（现金流不足）可以归到“利润”下的“利息成本”一项，从而也会影响总体盈利；
环保法禁止生产不可回收塑料瓶，则是一个“若法律出台，项目就无法启动”的前置风险，属于一个项目可行性的根本性威胁。
我们试着将所有因素组织在一起，可以看出，原作者的意图是想表达：
我们在进入塑料容器生产行业之前应该慎重考虑：从短期看，此项目会降低公司每股收益；从长期看，会降低投资回报率；并且如果出现环保法禁令，项目可能根本无法上马。
可见，这些观点如果直接“散弹式”罗列，很难让人抓住重点；但一旦用树形图的结构顺序去对照，就会发现它们都服务于 “进入塑料制造行业风险太大” 这个核心态度。
了解了作者的思想后，你就可以仔细考虑其每个观点是否站得住脚。我想，肯定有的观点站不住脚，因为我知道这家饮料公司不但进入了塑料容器生产行业，还取得了巨大的成功。显然，原文作者没有考虑到的一个因素，是评估塑料容器可能对产品销售产生的有利影响。
我重申一点：写作时，一定要先构思文章结构，再动笔写，否则作者自己都不清楚各种观点之间的从属或依存关系，容易写得“东拉西扯、一团混乱”。一旦列出了示意图或树形图，就能及时发现：
“我还有哪些论点没提？”
“我的论点是否自相矛盾？”
“这几个观点是否可以合并或删减？”
最终可以让文章呈现层次分明、思路清晰的效果。
利用“结构顺序”可以检查思路：
先将作者列出的各观点/要点罗列出来；
再问自己：如果这是一个树形图（或组织结构图、示意图），每个观点落在什么分支？有没有遗漏或混乱之处？
城市交通局案例告诉我们：从“设计—建造—运营—维护”的流程视角出发，可以更好地理解原文中的 4 条要点及总体目标（评估交通局组织架构与管理能力）。
饮料企业“塑料瓶投资”案例则更为复杂，作者列出了 11 条风险因素，但都指向“投资回报率或股东回报的下降”这一核心担忧；如果再将“贷款”与“环保法”两点一起纳入树形图，就能更完整地反映作者的思维逻辑。
写作前先构思结构：若不先在脑中或纸上画出一个清晰的结构或示意图，很容易在写作中忽视重要论点、重复啰嗦或犯下逻辑错误。
好处：一旦你有了“结构顺序”，在分析和写作中，你就能够：
更有效地把控材料的前后关系；
减少遗漏与重复；
让读者看到的是环环相扣、层次分明的内容，而非杂乱无章的观点堆砌。
程度顺序
最后，来看看程度顺序。程度顺序，也可称“重要性顺序”，指当你针对一组具有某种共同特征的事物（如若干“问题”“原因”或“因素”）进行列举或说明时，按照其在该特征上的“程度高低”或“影响大小”进行排序。
当我们说“公司有 3 个问题”“某个系统有 4 个关键特性”时，实际上是把“众多问题”或“众多特性”分成两组：这 3（或 4）个和其余。并声称这 3（或 4）个具有某种重要的“共同点”或“共同特性”。
在实际写作中，许多人只会简单罗列这些问题或原因，却未深入思考如何正确地分组和排序，导致条理不清或重点不明。
为什么“缺乏深入思考”常见？
因为作者往往只把“问题 A、问题 B、问题 C”等随意摆在一起，并没有明确这些问题具有何共同特性，也没有分清哪一个更紧迫或更重要。
结果使得读者在阅读时，也难以辨别轻重缓急。
创建适当的分组
当我们说“公司有 3 个主要问题”时，大脑会自动做一次“分组”：
这 3 个主要问题（组 A）
其他问题（非组 A）
如“图6-9”所示，这就产生了一个“3 vs. 2997”的分支结构（只不过在示例中为了形象化数字更大）。
从名称上看，这两个组完全穷尽，按照分组的意图，它们也应当相互排斥。
相互独立：这 3 个主要问题之间不应彼此重叠，也不应同时属于其他分组。
完全穷尽：所有具有该特性的“主要问题”都被归入这一组，没有遗漏，同时其他问题（若不具备该特性或重要程度不足）则被排除在这组之外。
要确保“对这 3 个问题的特性有明确界定”，才能证明它们的独立性与合法性。
（图6-9 通过分组将思维集中于某个范围内）
当你判断出了“这 3 个问题”都符合某种关键特性，下一步就是根据它们对该特性的符合程度或重要程度进行先后排列。
最符合或最重要的排在第一位，依次排列到“最不重要”或“最弱”的问题。
很多人曾问我，在确定了各要点的相对重要性（具有某特点的相对程度）后，是否必须将最重要的列在第一位。他们指出，如果将最不重要的放在第一位，依次增加重要性，将最重要的思想放在最后，会更具有戏剧性效果。的确，这样会更具有戏剧性效果，但是戏剧性是出于情绪的考虑，而不是出于逻辑性的考虑，因此这是一个写作风格的问题。有时，你完全可以按先弱后强的顺序，以产生更大的对情绪的冲击力。
但是，多数情况下，你应该将最重要的思想放在第一位。
举个例子，假设你列出以下要点：
设计电信计费系统时，应当注意让其适用性更加广泛：
能够满足外部客户的需求。
能够符合内部管理的要求。
能够符合国家法律法规。
虽然电信计费系统必须满足所有这3种功能性的要求，但是以上顺序表明，满足客户的需求比符合国家法律法规更重要。作出这种评价是基于以下分组，如（图6-10）所示。
（图6-10 按重要性分组的例子）
在商务公文的写作中，尽管程度顺序的重要性不如时间顺序或结构顺序常用，但依旧是一个基本的思维工具。因为商务环境中，人们经常在做“可行性报告”或“问题清单”时，直接列举要点却缺乏对它们的重要性进行排序，导致读者不知轻重缓急。
但这并不是说分组行为很少。分组行为是人类普遍的习惯。人们看到任何事物时，都会为其命名或说出其名称，这就是一种分组。但是，人们并不局限于根据思想具有的某个共同属性而将其分组，还会考虑这些思想是否源自同一个过程，或来自同一个结构，并据此将相似的思想分组。
如果清楚地知道分组原则（无论是过程、结构或程度），就可以把它们结合起来。
例如，以下是支持某一观点的3个“理由”：
你们不应该采取用仓库空间换取销售商专营权的策略：
你们的仓库既不宽敞，位置也不好。
即使仓库符合以上条件，该方法会造成双重管理。
即使你们能够接受双重管理，在周转方面可能节约的成本也很有限。
但是，这种顺序又说明，这些思想属于企业内部既有结构；你也可以选择将其按“最重要→次重要”的顺序列举。
必须明确“共同特性”
只有先界定好一组事物为何能被“放在同一篮子里”，并排除不符合该特性的事物，才能保证分组的“相互排斥、完全穷尽”。
再按照符合程度或重要性进行排列
判断哪些最符合、最重要、最优先，从而产生一个先强后弱（或先弱后强）的列表。
注意写作目的
若突出逻辑与快速传达重点，建议把最重要的放在前面；
若强调情绪冲击，可以采用“渐强”结构，把最重要或最有震撼力的内容留到最后。
与“时间顺序”和“结构顺序”的区别与配合
时间顺序：注重事件流程或先后发生；
结构顺序：注重空间位置或图示、层级的划分；
程度顺序：注重同类事物在重要性或符合某属性的强弱差异。
三种顺序可以组合使用；不同文本情境下的最优选择也会不同。
实际写作中的案例
当你要阐述“某产品的 5 大功能”，或者“某提案的 3 大核心优势”，你就进入了“程度顺序”的应用场景：应先告诉读者哪一点才是“最关键的优势或功能”，给他最直观的认识，再往下展开。
识别、调整不适当的分组
在分析报告或整理材料时，如果我们发现某些分组只是简单地列出若干条“经验法则”或“问题”，却没有体现出内在的逻辑联系，就需要去判断这些分组是否真正合适。一个有效的做法是，先看清楚分组背后的具体目的或思路，再结合适当的逻辑顺序（时间顺序、结构顺序或程度顺序），对这些项目进行归类、排序并检查整体合理性。
假设你看到以下这段话：
传统投资评估的财务重点误导了企业的行为：
企业应当在所有的收益可能超过资金成本的领域投资。
对未来不确定性因素及风险进行完善的量化处理，是更有效进行资源分配的关键。
计划和资本预算编制是两个单独的过程。
资本预算编制是一种财务行为。
最高决策层的作用是根据数据而不是思路作出决定。
直观来看，作者似乎列出了4种“误导”，并声称这是很多公司都相信的“经验法则”。然而，仔细对照这些要点就会发现：它们并不都是同一类型。有的指向投资决策中对风险量化的强调，有的侧重最高决策层只看数据、不看思路，还有的将“计划”和“资本预算”割裂为两个过程。将这些内容重新措词后会发现，它们可以归纳成以下几个可能的影响：
鼓励公司在所有收益可能高于资金成本的领域进行投资。
强调对不确定因素进行量化。
区分开计划与资本预算。
使最高层只看数据、不看思路。
如果我们从“决策流程”的角度审视这些影响，就能看到第3条更像是谈“流程结构”的问题，而其他3条则与“决策行为”密切相关。若要让整体脉络更清晰，可以用时间顺序或思维流程顺序来组织：先谈对不确定性因素的量化，再谈决策层如何关注数据，最后提到企业在做出选择时过于依赖“收益-资金成本”这一路径。这样呈现后，便突出了一条核心思路：传统财务评估方法在每个决策节点上都可能导致企业忽略非财务因素。
在实际工作中，更常见的情况是面对一大串“原因”或“问题”。如果作者只是把各种想法一股脑儿地罗列出来，而没有进行分组，就会让人难以看清问题背后的真正结构。
比如我们在本书前面提过的一个案例：客户对销售报告和库存报告不满意，列出以下原因：
提交报告的周期不恰当。
库存数据不可靠。
获得库存数据的时间太迟。
库存数据与销售数据不吻合。
客户希望能改进报告的格式。
客户希望去除无意义的数据。
客户希望突出说明特殊情况。
客户希望减少手工计算。
这里看似是8个并列的“不满点”，但是如果不再做进一步分类，我们很难知道这8个问题之间究竟有什么内在关联。一种行之有效的方法是先给它们做“初步归类”，将表达相似焦点的条目放到一起。比方说，1和3都属于“提交时间”层面的问题，2、4、6都涉及数据本身的可靠性或准确度，5、7、8与“报告格式”相关。如表6-1所示。
【表6-1 正确归类分组的例子】
这样，我们就能把它们拆分为三大类别：
「时机不好」：1、3（与“提交周期”和“获取数据的时间”相关）
「数据不符合要求」：2、4、6（数据的正确性、衔接性、无意义数据）
「格式不对」：5、7、8（报告格式、突出特殊情况、减少人工计算）
经过这样分类后，你可以看到，原作者实际上是在说“报告有 3 类问题：时机问题、数据问题、格式问题。”
有了这样的归类之后，就要考虑，这三大类的呈现顺序如何安排。若你想强调“编制报告的过程”，就可从“先获取数据”到“再处理数据”再到“最后输出格式”依次展开；若你想聚焦“解决问题的优先顺序”，则可能先谈时机，后谈数据，最后谈格式。总之，“分类”给我们建立了一个“看问题的结构”，而“如何排列这些结构”则取决于「需要回答的问题」。如表6-2所示：
【表6-2 需要回答的问题】
这个例子说明，想了解某一组思想真正想表达的思想观点，只有经过以下过程：
确定该组思想的类型（类别）。
将同一类型的思想归类、分组。
找出各类别思想之间的顺序。
为了说明这一过程的具体应用，再举一个例子：
纽约衰退的原因非常复杂，其中包括：
工资高于美国其他地区的平均工资水平。
能源、房租和土地成本高。
交通拥堵使运输成本增加。
缺少建立现代化工厂的空间。
税率高。
技术的变化。
美国西南部和西部地区与之竞争经济中心的地位。
美国经济和社会生活的重心向郊区转移。
这又是一个简单罗列要点而缺乏思考的例子。
我们可以采用归类、分组的方法了解作者的真实思想。首先，找出这些要点之间的相似之处，如表6-3所示。然后，找出逻辑顺序和作者的真实思想。在本例中，逻辑顺序应当是重要性顺序：
我们很容易找出纽约衰退的原因：
成本过高。
工作条件差。
来自其他城市的竞争。
表6-3 找出各要点之间的相似之处
因此，检查逻辑顺序是判断分组是否合理的核心手段之一。当你遇到任何一组归纳性思想，需要进一步探究其深层含义，可以遵循下列步骤：
确定分组类型
看看这组思想是基于“时间顺序、结构顺序、还是重要性顺序”在一起？或者它们源自同一过程、同一结构，抑或仅仅是作者随手罗列？归纳、分组
将相似或相关程度高的要点放在同一类中，确保分类原则清晰、分组不重复不遗漏。找出各类别之间的顺序
如果它们是一个流程，就按时间先后或操作过程排序；如果它们涉及不同空间区域或科层层级，就按结构顺序；如果是同类问题中有轻重缓急，就按重要性进行从强到弱（或从弱到强）排列。
只要经过以上步骤，并确认某一组思想的划分既合理又完整，我们就能更有把握地推导出一个符合事实的逻辑结论。换句话说，合理的分组和正确的顺序能让你更加精准地呈现或分析出“真实观点”，而不是停留在“看似很多条、实则杂乱无章”的表面。至于如何在归纳各组思想后进一步提炼要点、形成概括性结论，则是第7章“概括各组思想”中将要深入探讨的内容。